VÀI LỜI TÂM SỰ TỪ KC24 GROUP (CLICK)

Kính gửi anh chị em và các bạn,

Xin được tự giới thiệu tôi là Nguyễn Hùng Cường - một thành viên của Cộng đồng Nhân sự - Hr. Mọi người hay gọi tôi lài kính cận / kính cẩn / kinhcan / kinhcan24 / KC / KC24. Tôi hoạt động trong lĩnh vực Hr cũng được khá lâu (từ năm 2008) cho tới nay. Từ thời điểm bước chân đó, tôi đã gặp nhiều người anh em, trải qua nhiều câu chuyện, nhiều dự án. Lĩnh vực nhân sự có cái gì đó rất đặc biệt và lôi cuốn. Trong lần sinh nhật thứ 30, bước vào tuổi 31, tôi chợt nhận ra rằng tôi có 1 sứ mệnh, đó là: trở thành cầu nối để hỗ trợ thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp cho mọi người trong cộng đồng Nhân sự, nhất là những người mới vào nghề. Khuyến khích, tạo điều kiện để các thành viên trong cộng đồng kết nối, liên kết và tạo hội nhóm với nhau. Chia sẻ tri thức, nâng tầm vị thế nghề Nhân sự lên. Tóm gọn là: Quản trị tri thức cho Cộng đồng Nhân sự.

Quản trị tri thức là lĩnh vực đặc biệt. Sản phẩm của Quản trị tri thức không phải chỉ để đáp ứng nhu cầu thị trường lao động. Vượt trên đó là cầu nối trợ giúp các thành viên của cộng đồng nâng cao năng lực của bản thân từ đó toàn bộ năng lực nghề nghiệp của xã hội sẽ được nâng cao. Một xã hội, cộng đồng có nền quản trị tri thức tốt là xã hội phát triển.

Từ sứ mệnh đó, tôi tạo ra nhiều dự án để thúc đẩy tri thức cũng như gắn kết cộng đồng. Các dự án đó được gọi chung là KC24 GROUP. Đây là tổ hợp các doanh nghiệp (tương lai), dự án giáo dục, đào tạo và tư vấn phát triển nguồn nhân lực tiên tiến, chủ động sáng tạo tương lai.

Hi vọng tôi và những dự án của mình sẽ được cộng đồng, anh chị em và các bạn ủng hộ. Chỉ có những sự ủng hộ đó mới giúp tôi vững tin vào con đường mình đang đi.

Trân trọng!
KC24 GROUP

DANH SÁCH CÁC DỰ ÁN - THÀNH VIÊN CỦA KC24GROUP
Mountain View Học viện Nhân sự
daotaonhansu.net
Mountain View Công cụ tìm kiếm dành cho HR
kinhcan.net
Mountain View Cộng đồng Hr blogger
blognhansu.com
Mountain View Cộng đồng HrShare
tailieunhansu.com
Mountain View Blog chia sẻ tri thức Nhân sự
blognhansu.net
Mountain View Dự án xuất bản sách Blog Nhân sự
sachnhansu.com
Mountain View Dự án Khảo sát lương
khaosatluong.com
Mountain View Dự án Xây dựng bộ công cụ HR
hrform.org
Mountain View Dự án tìm kiếm luận văn HR
luanvannhansu.com
Mountain View Site Giải trí cho cộng đồng HR
hrfun.net

Chủ Nhật, 21 tháng 6, 2015

Xây dựng đội nhóm dưới góc nhìn của quản trị nhân sự - HRM

Xây dựng đội nhóm dưới góc nhìn của quản lý   nhân sự

Thế giới của con người bắt đầu với chỉ một cá nhân, một vài người và rồi họ tụ tập cùng nhau thành một nhóm. Tuy nhiên, việc hoạt động theo nhóm lại thường dẫn tới sự xung đột và kết quả là nhiều nhóm đã tan rã. Thực tế cho thấy đã có những vấn đề nảy sinh trong mô hình làm việc theo nhóm thường tác động đến (1) nhiệm vụ được giao và quá trình triển khai công tác, và (2) bản thân quy trình làm việc đội nhóm. Nếu không có sự chú ý đầy đủ đến quy trình này, hiệu quả của nhóm sẽ không được phát huy, và ngược lại, nếu có sự quản trị phù hợp, mô hình làm việc theo nhóm sẽ đạt hiệu quả gấp nhiều lần so với những gì một cá nhân riêng lẻ có thể làm được. Đây chính là lý do giảng giải việc vì sao đội nhóm lại có sức hấp dẫn đến vậy, mặc dù quá trình hình thành nhóm luôn gặp nhiều khó khăn và đòi hỏi không ít thời kì.

Mô hình làm việc theo nhóm có thể tác động tinh thần cộng tác, sự kết hợp, hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó tạo ra những biện pháp mới cho mọi vấn đề khó khăn. Những kỹ năng và sự hiểu biết của cả nhóm có ích lợi lớn đối với từng cá nhân. Ngoài ra, ích lợi lớn nhất của mô hình đội nhóm là tận dụng mọi nguồn lực chung của nhóm. Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của nhóm sẽ tạo điều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Thậm chí, với những vấn đề có thể được xử lý bởi một cá nhân, thì việc giao cho đội nhóm giải quyết vẫn có những ích lợi riêng: thứ nhất là việc tham gia của nhóm sẽ tăng khả năng quyết định và thực hiện, thứ hai là có những vấn đề mà nhóm sẽ có khả năng phân tách rõ hơn chỉ một cá nhân riêng lẻ.

Ích lợi của mô hình đội nhóm còn được bộc lộ qua sự hoàn thiện bản thân của mỗi thành viên tham gia. Qua việc tham gia luận bàn về quyết định của nhóm, qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hoá nhóm, mỗi người sẽ có khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc. Từ góc độ cá nhân, mỗi người có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của mình. Bởi vì nhóm có thể tạo môi trường làm việc tập thể - nơi mỗi cá nhân đều được giao nghĩa vụ và có quyền hạn, nơi mà sự tin tưởng và sẻ chia được đặt lên hàng đầu - nên có thể khuyến khích mọi người làm việc nhiệt thành hơn.

Vì những ích lợi như vậy, nên việc xây dựng và phát triển nhóm là một nhiệm vụ rất quan yếu. Thường ngày, quá trình phát triển của một nhóm trải qua các thời đoạn : hình thành, xung đột, thường nhật hoá và rốt cuộc là thực hành.

Thời đoạn thứ nhất là khi mọi người tụ họp thành một nhóm. Trong thời đoạn này, các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm dường và có phần hơi hững hờ. Mâu thuẫn thi thoảng khi bùng phát do chính yếu mọi hoạt động còn mang tính chất cá nhân. Mỗi cá nhân sẽ đều có quan điểm riêng và nhìn chung đều dè dặt. Nhịn nhường như thường ai chứng tỏ được khả năng làm lãnh đạo của nhóm.

Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn làm đau đầu các cấp lãnh đạo. Đây là thời kỳ bắt đầu hình thành phe cánh, có sự xung đột giữa các tính cách trái ngược nhau, không ai ưng ý quan điểm của người khác mà chưa có cuộc tranh luận gay gắt trước đó. Đặc biệt là có rất ít sự giao thiệp giữa các thành viên, vì không ai sẵn sàng nghe người khác nói cũng như không chịu mở lòng với người khác. Trận đấu tranh ngầm này mang tính cực cam đoan với những lời châm chọc, công kích có ý nghĩa sâu xa.

Thời đoạn thứ ba là thường nhật hoá. Các tiểu nhóm bắt đầu nhận ra giá trị của mô hình làm việc hợp tác, do đó sự xung đột dần lắng xuống. Vì ý thức hiệp tác đã rõ ràng hơn nên mỗi thành viên cảm thấy an toàn để phát biểu ý kiến của mình và mọi vấn đề bắt đầu được đàm luận cởi mở với toàn nhóm. Đặc biệt là mọi người đã lắng nghe lẫn nhau. Cách thức làm việc nhóm khởi đầu được thiết lập và được mọi thành viên thừa nhận.

Thời đoạn cuối cùng là thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Đây là thời đoạn nhóm làm việc nhiệt tình, tích cực và hiệu quả nhất. Nhóm ổn định thành một hệ thống có tổ chức, nền móng của việc đàm luận quan điểm một cách tự do và cương trực. Đây cũng là thời đoạn nhóm đạt được những mục đích cốt tử và là công cụ tương trợ đắc lực nhất cho tổ chức.

Những kỹ năng cấp thiết của nhóm

Một nhóm cần bao gồm hai kỹ năng là kỹ năng quản lý và kỹ năng liên quan cá nhân. Để phát huy hiệu quả làm việc theo nhóm, bạn cần tụ hội được cả hai kỹ năng này. Một nhóm phải thực hành hầu hết các nhiệm vụ như cơ quan các buổi họp, quyết định ngân sách, lập các kế hoạch chiến lược, các mục tiêu và giám sát việc thực hành. Sẽ là điều không tưởng khi hi vẳng một cá nhân đảm nhận mọi nghĩa vụ quản trị nhóm mà không có sự tương trợ nào từ các thành viên khác. Là một tụ họp các cá nhân khác nhau, nhóm còn cần phải học các cách ứng xử và các kỹ năng quản lý con người.

Để nhóm có thể phát triển tốt và phát huy tác dụng của nó, bạn có thể tham khảo một số gợi ý sau đây.

Trước tiên, nhóm cần có tâm điểm. Hai tâm điểm chính là nhóm và nhiệm vụ được giao. Nếu cần quyết định một vấn đề, nhóm sẽ quyết định. Nếu có vướng mắc, nhóm sẽ giải quyết. Nếu một thành viên không đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ, nhóm sẽ đề xuất thay thế. Khi mâu thuẫn cá nhân tăng lên, nhóm cần coi xét vấn đề từ khía cạnh tác động của mâu thuẫn đó tới những nhiệm vụ được giao cho mỗi cá nhân. Nhưng nếu nhóm thiếu sự cơ quan và mục tiêu cụ thể, thì khi đó trách nhiệm lại thuộc về cấp lãnh đạo và chủ đầu tư.

Thứ hai là cần có sự minh bạch rõ ràng về mục đích chính của dự án. Trong bất kỳ trường hợp nào, nhóm cũng phải giải thích rõ ràng và cụ thể nhằm bảo đảm mọi người đều hiểu rõ về điều đó.

Tiếp theo, nhóm cần có những cách thúc đẩy khác nhau lên các loại người khác nhau trong nhóm. Bổn phận của trưởng nhóm là khuyến khích các cá nhân ít nói thanh minh ý kiến của mình và tham dự vào các cuộc bàn luận và hoạt động của nhóm. Ngược lại, những người sôi nổi trong nhóm thường có xu thế nổi bật và chiếm ưu thế ở trong các đàm luận nhóm. Bổn phận của trưởng nhóm là theo dõi họ, khuyến khích họ đóng góp ý kiến, đồng thời nhắc nhở họ phải biết lắng nghe ý kiến người khác.

Mặt khác, nhóm cũng cần có sự phản hồi trong mọi hoạt động của các cá nhân. Mọi sự phê bình phải mang tính công bằng và khách quan, hội tụ vào nhiệm vụ mà họ thực hành chứ không phải cá nhân họ. Những sai phạm cần được chỉ ra rõ ràng và kịp thời. Sẽ rất bổ ích nếu trưởng nhóm đưa ra sự phản hồi một cách thường xuyên, đặc biệt đối với lỗi lầm, dù là nhỏ nhất. Điều này sẽ làm giảm đi những thúc đẩy thụ động của sự sai lầm khi mọi việc đã trở thành quá muộn. Còn với các trường hợp làm việc tốt, trưởng nhóm nên khen ngợi và đánh giá cao. Điều đó sẽ khuyến khích mọi người làm việc tốt hơn.

Một điều cũng rất cần thiết khi làm việc trong nhóm là chủ động giao tế với mọi người. Giao tế là nghĩa vụ của cả người nói lẫn người nghe. Người nói phải chủ động tìm cách miêu tả quan điểm một cách ngắn gọn và dễ hiểu nhất, còn người nghe thì chủ động tìm cách hiểu ý của người nói và nếu có thắc mắc thì nên hỏi lại kỹ hơn. Tóm lại, cả hai cần bảo đảm ý kiến sẽ được diễn tả một cách đầy đủ và chính xác.

Mô hình đội nhóm mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng là phong cách làm việc khó khăn đối với mọi người. Đội nhóm là một mối quan hệ, do vậy bạn cần phải giữ gìn và củng cố nó. Một khi mọi người trong nhóm có nghĩa vụ với mục đích chung, họ sẽ tạo thành một động lực lớn cho sự phát triển. Tuy nhiên, thời gian và nguồn lực cần được phân bổ hợp lý trong nhóm, quy trình thực hành của nhóm cần được thiết lập, giám sát và coi xét cụ thể.

Quantri.Vn

Tại sao cơ quan Việt Nam cần quan hoài đến chiến lược   nhân sự   ?

- Thị trường lao động tại Việt Nam còn non trẻ, số lượng tổ chức tăng quá nhanh, dẫn đến thiếu và khan hãn hữu nhân lực chất lượng cao và nhân lực có kinh nghiệm (cung cấp xa so với cầu).
- Kinh tế Việt nam còn mới mẻ, thâm niên và kinh nghiệm không hẳn là thế mạnh

   - Cơ quan tăng trưởng nóng, tiêu cực trong công tác chuẩn bị nguồn nhân lực, công ty luôn tìm cách đi săn nhân tài từ doanh nghiệp khác.
   - Sinh sản không còn là mối quan tâm to nhất: bán hàng, Marketing, Thương hiệu, Tài chính, quản lý rủi ro……………..Trở thành những năng lực mấu chốt của DN

   - Tổ chức quan tâm hơn đến phát triển bền vững: mục tiêu dài hạn, chất lượng, thương hiệu, Làm việc nhóm, nghiên cứu phát triển và sáng tạo. Có thể thấy được mọi sự đổi mới xét cho cùng đều bắt đầu từ đổi mới   quản trị viên chức  
   - Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt ngày một quan trọng

   - Doanh nghiệp gia đình, “Tầm nhìn quốc tế, chủ chốt là bài toán đổi mới các giá trị văn hóa, nhìn nhận về vai trò của nguồn nhân công, phân cấp trong quản trị và làm thế nào “thay máu” doanh nghiệp, thu hút hào kiệt.
   - Tăng trưởng nhanh, đòi hỏi phải chuẩn bị tốt nguồn nhân lực kế cận. Đa dạng hóa, phát triển thêm nhiều ngành nghề mới

 - Quy mô đơn vị càng ngày càng lớn, hệ thống quản trị nhân sự không tương thích, phải tiến hành tái cấu trúc và khai triển các mô hình quản trị tiền tiến kết hợp phân cấp – kiểm soát

   - Chất lượng   tập huấn   ban đầu chưa đáp ứng yêu cầu, doanh nghiệp cần chú trọng   tuyển dụng   mới và tập huấn lại.
   - Nhân lực trẻ, cơ hội việc làm rất rộng mở, tỷ lệ dancing việc cao. Bài toán tập huấn, phát triển và giữ người luôn đi liền với nhau.

   - Tại nhiều doanh nghiệp, viên chức và cán bộ làm việc theo kinh nghiệm, dựa vào nỗ lực cá nhân và quan hệ cá nhân, thiếu và yếu về lập mưu hoạch. Đây là yếu tố gây khó khăn khi chuyển đổi sang quản lý theo quy trình, làm việc nhóm
   - giai đoạn trước đây chưa trọng phát triển năng lực quản lý cán bộ cấp trung, lãnh đạo thường quá tập quyền. Gây khó khăn trong vận hành bộ máy khi thực hiện phân cấp, phân quyền và mở mang quy mô

   - Sai lầm trong nhìn nhận về năng lực cán bộ cấp trung: quan yếu nhất là năng lực chuyên môn, kết quả kinh doanh tốt kéo theo năng lực tốt
   - Văn hóa đơn vị không khuyến khích san sớt và làm việc nhóm. Gây khó khăn trong thu hút nhân lực từ bên ngoài

Kết luận: tổ chức Việt Nam cần có chiến lược viên chức để bảo đảm các hoạt động quản trị nhân viên của doanh nghiệp được phối phối hợp hài hòa.

Kỷ yếu Ngày nhân viên Việt Nam
PGS.TS Lê Quân
chủ toạ EduViet Corp

Thứ Hai, 25 tháng 5, 2015

25% người tìm việc nói láo khi tuyển dụng - Hr views

25% người tìm việc nói dối khi   tuyển dụng

Theo một nghiên cứu mới đây của Control Risks Group (CRG), có khoảng 25% các ứng viên khi "gõ cửa" các nhà   tuyển dụng   nói không đúng về bản thân, nghề nghiệp hoặc kinh nghiệm làm việc trong các bản CV hoặc tại các buổi phỏng vấn trực tiếp. Như vậy, có nghĩa là cứ 4 người thì có một người nói dối - một phát hiện lý thú cho các nhà phỏng vấn. Vậy các ứng viên thường nói láo về điều gì? Những loại ứng viên nào thì hay nói dối nhất?

CRG đã tiến hành kiểm tra một loạt các CV của 10435 ứng viên ứng tuyển vào các vị trí khác nhau trong các lĩnh vực kế toán tài chính và công nghệ thông tin. Và kết quả là khoảng 34% các CV này chứa những thông tin hoàn toàn sai sự thật về kinh nghiệm làm việc, 32% - các thông báo giả về nghề nghiệp   huấn luyện   cũng như về học vị, khoảng 19% ứng viên cố tình che giấu nguyên do mất việc, 15% còn lại thường khai một cách không rõ ràng về bản thân.

Khái quát, theo bản điều tra của CRG, các người tìm việc hay nói dối này không hẳn là những người có vị trí thấp và thu nhập thấp mà các top manager với phong cách đường bệ và mức thu nhập cao xỉu ngưởng cũng không từ việc nói láo này. Qua điều tra, có khoảng 20% các top manager hay nói láo, và khoảng 40% các manager cấp thấp hơn ưa thích việc này.

So với các người tìm việc nữ thì các ứng viên nam "trội hơn" về khoản nói láo hoặc khai man trong các bản CV. Con số các người tìm việc nam không trung thực này chiếm khoảng 60% so với con số 40% của các người tìm việc nữ. Các ứng cử viên nam này, thay vì giải đáp câu hỏi :Các bạn tốt nghiệp loại gì, họ thường không giải đáp cụ thễ mà lại chỉ kể một đôi môn học mà họ khá nắm vững với cách tăng thêm cho các môn này từ 1-2 điểm. Hoặc như khi nói về mức   lương   tại chỗ làm cũ, họ thường khai mức lương cao hơn so với thực tế trước đó. Nếu nhân sự phỏng vấn gọi điện đến chỗ làm cũ để thẩm tra, các ứng cử viên lại quành lý giải rằng mức lương mà họ nhận chính là thu nhập thực tại, bao gồm cả tiền làm thêm, tiền thưởng và các chế độ khác.

Các ứng viên trong lĩnh vực CNTT được CRG kiểm tra là những người hay "ba hoa chích choè" nhất. Và nhất là các ứng viên đã học tập và làm việc ở nước ngoài. Họ thường đánh bóng bản thân bằng cách "lòe" các viên chức phỏng vấn về địa vị và khả năng tài chính của mình, bởi họ cho rằng khó có thể thẩm tra lý lịch của một người theo điều kiện địa lý được.

Theo kiểm tra của CRG, các ứng viên muốn đánh bóng mình bằng cách nói láo chứng tỏ họ có một điểm yếu - thói hư vinh giả tạo, phù du. Còn những điều nên tránh thì lại không thấy họ làm hoặc làm trái lại. Rất nhiều người tìm việc khi được hỏi căn do mất việc tại chỗ làm cũ, thường đổ lỗi cho rằng không tìm được tiếng khái quát với Ban Lãnh đạo hoặc thậm chí là mâu thuẫn với các sếp. Ở đây, nếu ứng cử viên nghỉ việc vì những động thái đó, theo CRG, nhà phỏng vấn phải vô cùng thận trọng và cân nhắc, bởi sự việc không hề đơn giản chút nào.

Quantri.Vn

Ai nói cơ quan nhỏ toàn gặp khó khi   tuyển dụng     nhân viên   ?

Các đơn vị nhỏ thường cảm thấy khó khăn khi muốn có được những viên chức nhân kiệt. Trong khi các công ty lớn có thể cung cấp nhiều ích lợi quyến rũ, thì dường như đây lại là một “điệp vụ bất khả thi” đối với các đơn vị nhỏ. Nhưng các doanh nghiệp nhỏ vẫn có thể thu hút người tài, nếu họ biết phải sử dụng “mồi câu” nào. Dưới đây là một số nhận định và lời khuyên của các chuyên gia về hoạt động   tuyển dụng   ở các doanh nghiệp nhỏ.

Tại sao các đơn vị nhỏ gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân các viên chức có năng lực?

Ở đây có một số lý do. Lý do đầu tiên mà các ứng cử viên đề đạt là mối nghi vấn về sự ổn định công việc. Đây luôn là điều quan tâm to nhất trong tâm khảm họ. Tuy vậy, điều này không hẳn đã đúng trong mọi trường hợp. Trên thực tế, làm việc tại nhiều công ty lớn chưa chắc đã ổn định, nếu người ta không biết rõ tình hình tài chính của cơ quan đó như thế nào.

Ngoài ra, cuộc khủng hoảng của các công ty B2B đã làm phát sinh cảm giác rằng doanh nghiệp nhỏ thường kém ổn định hơn, và có nhẽ sẽ không có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc. Tuy nhiên thỉnh thoảng còn có một vài nguyên tố bất lợi giản đơn khác, chả hạn như văn phòng làm việc của các tổ chức nhỏ không được bề thế, địa điểm làm việc xa trọng điểm...

Chủ tổ chức nhỏ có thể nhấn mạnh nguyên tố ích lợi như thế nào?

Các công ty nhỏ nên bảo đảm với các ứng viên rằng doanh nghiệp sẽ làm mọi việc có thể để duy trì ổn định công việc cho các nhân viên trong khuôn khổ ngân quỹ của đơn vị. Một nguyên tố khác là cung cấp các lợi ích tối đa cho nhân sự, nếu có thể. Nhiều công ty nhỏ đã không nhận ra một số ích lợi giá trị vật chất đơn giản, nhưng có liên quan rất mạnh mẽ. Họ nói: “Chúng tôi không thể trang trải các phí nha khoa hay khám chữa bệnh”, nhưng nếu bạn so sánh các chi phí bảo hiểm với số tiền bạn đánh mất khi một nhân viên tốt rời đi tổ chức, chắc hẳn bạn sẽ không chút lần chần khi thực hành công tác này.

Một yếu tố khác là bạn có thể khuyến khích các ứng viên nhìn vào vị trí công việc một cách biện chứng. Quả thật, một đơn vị lớn có thể đưa ra những chính sách coi ngó y tế cho nhân viên mà tổ chức bạn không có, nhưng bạn có thể tạo ra những giấc mơ thật sự, thu hút sự lưu ý của các người tìm việc bằng cơ học hỏi và tự chủ trong công tác. Họ sẽ nhận được nhiều trách nhiệm công việc hơn và sẽ có khả năng tương tác trực tiếp tới tốc độ tăng trưởng và phát triển của tổ chức. Một cơ quan nhỏ hơn vẫn có thể thu hút đông đảo tài năng, một khi biết quan tâm chu đáo trên phương diện cá nhân. Các người tìm việc sẽ gắn bó với tổ chức bạn, nếu họ thật sự kiểm tra cao nguyên tố này. Những điều quan trọng hơn cả đối với một viên chức là họ có thể thử nghiệm các ý tưởng mới, chủ động khai triển kế hoạch kinh doanh và làm việc một cách độc lập.

Cụ thể là công ty nhỏ có thể đưa ra những gì để thu hút các nhân viên tiềm năng?

Điều đầu tiên là ứng viên có thể được tuyển dụng chóng vánh hơn. Tổ chức nhỏ thường không có ban tuyển dụng và hệ thống cấp bậc quản trị nhiều tầng để thông qua trong quá trình tuyển dụng. Thành thử, các ứng cử viên có thể nhanh chóng được đảm bảo công tác và họ sẽ cảm thấy mình được kiểm tra cao.

Rưa rứa, bởi vì các cơ quan nhỏ có bộ máy quản trị gọn nhẹ hơn, các CEO luôn làm việc sát cánh với viên chức ở mọi cấp độ công tác. Điều này nên được nhấn mạnh trong quá trình phỏng vấn: Lãnh đạo cao nhất của công ty nên gặp gỡ trực tiếp các ứng viên và đóng vai trò chủ động trong suốt quá trình tuyển dụng. Và trong khi CEO của các cơ quan lớn dường như không thể theo sát nhân sự mới sau cuộc phỏng vấn, thì lãnh đạo tại công nhỏ có thể bảo đảm sự giao du trong doanh nghiệp được cởi mở và thường xuyên với các người tìm việc có năng lực nhất, tạo ra ấn tượng hăng hái nhất.

Khả năng tiếp cận các nhà quản trị hàng đầu như vậy còn có thể trở nên một động lực cho những nhân viên nào muốn mau chóng gây lưu ý và thăng tiến trong công việc. Đương nhiên, mọi việc còn phụ thuộc vào năng lực và khát vẳng của người tìm việc. Trong một đơn vị nhỏ, nếu các viên chức chỉ ngồi đó và xem đồng hồ để rồi sẽ ra về vào lúc 5h00, họ cũng sẽ được chú ý, nhưng là những lưu ý phủ nhận thời cơ thăng tiến.

Các công ty nhỏ có thể làm gì để môi trường làm việc trở nên hấp dẫn hơn?

Một công ty nhỏ hoàn toàn có thể xây dựng môi trường làm việc thú vị bằng nhiều cách thức khác nhau, chả hạn làm cho môi trường làm việc được thoải mái, giờ giấc làm việc linh động, giao tế từ xa, các hoạt động xã hội, những chuyến nghỉ mát, tăng thời kì dành cho cá nhân hay bất kể chính sách thân thiện và khuyến khích nào khác mà các cơ quan lớn khó có thể đưa ra. Nếu tổ chức nhỏ của bạn vẫn có thể hoạt động bình thường với một vài nhân viên làm việc tại nhà, hay ít nhất là bán thời gian, bạn nên thử ngay. Một số đơn vị nhỏ đã thí điểm chương trình mới cho các nhân viên đi làm xa, họ cho phép các nhân viên này được làm việc tại nhà một đến hai lần trong một tuần. Nhiều doanh nghiệp e dè điều này, nhưng đây chính là nhân tố khác biệt trong việc giữ chân hay đánh mất một viên chức có năng lực. Bạn có thể không trả   lương   nhân viên cao bằng các đơn vị lớn khác, nhưng các nhân viên vẫn sẽ ở lại với doanh nghiệp bạn bởi sự linh động trong công tác là điều quan yếu đối với họ.

Một nhân tố khác là không khí vui vẻ tại văn phòng làm việc, động viên các giao dịch xã hội để nhân viên trong công ty hiểu biết lẫn nhau. Các nghiên cứu gần đây cho thấy mọi người không thích rời bỏ nơi nào mà họ nhiều bạn bè. Một số doanh nghiệp nhỏ còn phát cho viên chức thẻ của câu lạc bộ sức khoẻ ngay bên cạnh văn phòng. Mọi người sẽ đến đó giao hội, nói chuyện vào bữa trưa hay sau khi làm việc. Phí tổn việc này hoàn toàn không phải là vấn đề, nếu bạn so sánh với tổn phí trong trường hợp đánh mất và thay thế một nhân viên tốt.

Môi trường vật chất tại nơi làm việc thì sao?

Các chủ cơ quan nhỏ cần nhận ra rằng môi trường là điều quan trọng đối với mọi người. Văn phòng làm việc không cần phải lát cẩm thạch cương, nhưng một tí trang chí tinh tế sẽ khiến các nhân viên cảm thấy thoải mái hơn với công tác, và họ sẽ kiêu hãnh về nơi mà họ làm việc.

Các nhà tuyển dụng không nên xem thường việc trang hoàng văn phòng và đảm bảo sự trang nhã của phong cảnh. Điều này sẽ tạo ra ấn tượng khá mạnh khi bạn tuyển dụng ứng cử viên. Hãy sử dụng màu sắc tường dịu nhẹ, trải tấm thảm sạch, sắp đặt vật dụng gọn gàng và đảm bảo văn phòng làm việc luôn đầm ấm.

Dù sao thì vấn đề cơ bản nhất vẫn là tiền lương. Vậy làm thế nào để một tổ chức nhỏ trở nên cạnh tranh?

Cơ quan nhỏ cần biết rõ mức lương dành cho các nhân viên có năng lực và chuẩn bị để đáp ứng điều đó nhằm đảm bảo thu hút người tài cho công ty mình. Một số cơ quan nhỏ sẽ nói rằng họ không đủ tiền để trả thêm lương cho nhân viên, nhưng nếu tổ chức bạn mới nổi và bạn muốn tiếp tục tăng trưởng, bạn sẽ không thể đạt được mục đích đó với những nhân viên làng nhàng. Bạn cần đến các ứng cử viên tốt nhất - và họ không phải những người ngu ngốc. Họ biết rõ họ là những viên chức có giá trị, bởi vậy bạn hãy đem lại những ích lợi tương xứng với nhân tài của họ khi làm việc tại đơn vị. Họ có thể làm việc cho những công ty nhỏ với những lợi ích thấp, nhưng họ sẽ không gắn bó nếu bạn muốn trả lương cho họ thấp như vậy.

Ngày nay, các đơn vị nhỏ có một số lợi thế nhất mực, bởi vì vấn đề lương tại đây không phải là mối quan tâm hàng đầu trong các kế hoạch cắt giảm phí tổn. Tổ chức nhỏ hoàn toàn có thể đặt ra các mức lương cạnh tranh sau khi nghiên cứu mức lương của các cơ quan khác.

Bạn có thể tự mình hoặc cử một ai đó đóng vai người tìm việc đi xin việc và xác định xem các doanh nghiệp khác trả lương như thế nào, song song biết được các ứng cử viên mong muốn mức lương bao nhiêu. Hãy lưu ý tới các dạng đãi ngộ mà nhiều ứng cử viên yêu cầu và họ nói gì về mức thu nhập ngày nay của họ. Thị trường nhân lực đang vận động từng ngày, vì vậy bạn phải thường xuyên cập nhật thông báo để nắm bắt được những đổi thay đó. Nếu các người tìm việc bạn muốn thu hút đều yêu cầu mức lương X, cao hơn so với mức lương bạn đưa ra, thì đừng vội chối từ. Hãy thương lượng từng bước với họ. Những viên chức đích thực có năng lực sẽ không xuất hiện nhiều trên thị trường tuyển dụng, bởi thế bạn đừng bỏ lỡ bất kể ứng viên nào nộp đơn ứng tuyển vào tổ chức bạn.

Quantri.Vn

Thứ Bảy, 2 tháng 5, 2015

Học cách khen nhân sự - Human Resources

Học cách khen nhân viên

Cưới xin là một trong những buổi lễ được chuẩn bị chu đáo nhất để sao cho không có gì điềm xấu nào xảy đến. Bên cạnh đó chẳng nào ngờ được mọi chuyện. Một bữa tiệc cưới của một cô dâu nghèo người Ý đã bị gián đoạn vì cô này phải đi bệnh viện để lấy một hạt gạo ra khỏi tai. Thật may là vào buổi chiều cô ấy đã hồi phục được để đi tới nhà thờ thề nguyện cùng vị hôn cu li.

Cô dâu đó đã học được rằng ngay cả những buổi lễ được chuẩn bị chu đáo nhất cũng có thể diễn ra không trơn tuột. Và trong công việc cũng vậy. Hồ hết mọi người đều rất cần được khen ngợi khi làm việc. Lời khen của sếp tưởng như luôn được nhân viên mừng oắt con đón nhận, nhưng sự thực không đơn giản như vậy. Tôi đã liệt kê những câu hỏi dưới đây để đảm bảo rằng lời khen của bạn có được thúc đẩy mà bạn dự tính.

- Liệu người nhận lời khen có đặt câu hỏi về động cơ khen ngợi của bạn không? Mọi người thích những lời khen ngợi đến từ trái tim. Nếu họ nghĩ rằng bạn không trung thực, nếu bạn đưa ra lời khen nhiều hơn mức họ xứng đáng được hưởng hay nếu họ cho rằng bạn có một động cơ bí hiểm để nói điều mà bạn nói, thì họ sẽ không thích nghe lời khen của bạn đâu. Vì vậy hãy nghĩ trước xem bạn sẽ nói gì để khen ngợi và nói với ai. Hãy bảo đảm rằng không có một trò chơi bí mật nào diễn ra cả.

- Bạn có khen quá nhiều không? Theo một cuộc trưng cầu quan điểm do đơn vị Working Wounded tổ chức gần đây, chỉ hơn 1% những người giải đáp cho rằng họ bối rối vì nhận được quá nhiều lời khen khi làm việc, trong khi 70% hỏi lại: “Khen cái gì mới được cơ chứ?” Như vậy nhận quá nhiều lời khen không phải là thứ mà ta thường gặp khi làm việc, nhưng có một số người có trải qua hiện tượng đó. Hãy nhớ rằng bạn không muốn lời khen của bạn trở nên rẻ mạt. Cần phải làm cho lời khen có ý nghĩa đặc biệt.

- Bạn có nói điều gì sai với người không đúng không? Tôi nhớ rằng trong trường trung học chúng tôi đã cố gắng chọn một bài hát để khích lệ cho đội bóng rổ cuả trường. Tập huấn viên muốn chọn một bài của Fifth Dimension. Chúng tôi thì thích bài của Roundabout (và cực kỳ khác phong cách của Fifth Dimension). Và có lẽ điều này cũng xảy ra với bạn. Một số lời khen nghe rất tuyệt với bạn, nhưng lại làm nhân viên của bạn thấy chối tai và khó chịu.

- Lời khen của bạn có dè dặt hay thậm chí thụ động không? Chắc hẳn tất cả chúng ta đều đã từng nghe chữ “nhưng” trong lời khen, kiểu như “bạn làm việc tốt đấy, nhưng…” Ngay cả khi có một vài từ dễ nghe nhưng khi quay đi, bạn chỉ còn nhớ nội dung chỉ trích chứa trong đó. Do vậy, hãy loại bỏ những điều chỉnh hay phê bình khỏi lời khen của bạn, và như vậy nhân sự sẽ có thái độ đáp ứng đúng như bạn mong muốn.

Việc theo đúng các nguyên tắc này sẽ giúp cho mối quan hệ giữa bạn và nhân sự đúng như một đám cưới trên thiên đường.

Tổng hợp

Sưu tầm:  mẫu cv

Thứ Sáu, 24 tháng 4, 2015

Ông chủ Trung Quốc tuyển nhân viên theo cung hoàng đạo - HR Vietnameses

Ông chủ Trung Quốc tuyển viên chức theo cung hoàng đạo

(VTC News) - Nghe có vẻ phi lý nhưng đây lại là một thực tế tại nhiều đơn vị ở Trung Quốc - nơi nhân viên thuộc cung Xử Nữ bị phân biệt đối xử rõ rệt.

Không phải tuổi tác, kỹ năng hay kinh nghiệm mà chính là cung hoàng đạo của một người nào đó lại là tiêu chí quan yếu trong quá trình tuyển dụng hay làm việc tại một công ty ở Trung Quốc.

Theo Christopher Beam, một cây bút của tập san New Republic thường trú tại Trung Quốc, phân biệt đối xử dựa theo cung hoàng đạo là việc có thật và nạn nhân chính là những người thuộc cung Xử Nữ (sinh từ 24/8 - 23/9).

Trên mạng, người cung Xử Nữ cũng bị mỉa mai là những kẻ cầu kỳ, kiểu cách, hay kén cá chọn canh, lại dễ hư hỏng và thường làm rối tung mọi việc chỉ vì thị hiếu quan yếu hóa vấn đề.

"Người cung Xử Nữ thuộc tuýp người cầu toàn, luôn yêu thích sự hoàn hảo. Vì thế, họ hay chỉ trích, phê bình những người khác", Felicia Jiang, người sáng lập trang web chuyên về lĩnh vực cung hoàng đạo NoDoor.Com, san sớt với tập san New Republic.

Một số Xử Nữ thậm chí còn gặp rối rắm khi đi ứng tuyển. Theo một điều tra trên mạng do Sina tiến hành, người cung Xử Nữ đứng đầu trong danh sách những cung hoàng đạo gặp khó khăn nhất khi tìm việc.

Cây bút Christopher Beam viết: "mặc dầu các cơ quan không hề đưa ra quy định cụ thể nào về việc loại trừ những ứng viên cung Xử Nữ, nhưng họ lại đặc biệt nhấn mạnh tới kiểu người mà họ muốn thuê.

Một đại lý du lịch ở Hong Kong đăng thông tin tuyển dụng trên mạng, trong đó có chi tiết: chỉ tuyển những người thuộc cung Song Tử, Thiên Bình hay Bảo Bình.

Một cơ quan bất động sản khác ở thành phố Ninh Ba thậm chí khước từ một ứng viên chỉ vì người đó sinh cung Bọ Cạp".

Hồi đầu năm nay, một chiến dịch đã được khởi động trên mạng xã hội Weibo nhằm khuyến khích mọi người nghĩ suy tích cực hơn về "cung Xử Nữ". Theo đó, những đức tính tốt của người cung Xử Nữ sẽ được liệt kê và san sớt trên mạng.

Nhiều đơn vị đã tham dự chiến dịch này, trong đó có nhà sản xuất máy điều hòa Haier. Trên trang mạng xã hội của cơ quan này có đoạn status: "Người thuộc cung Xử Nữ có thể bị rối loạn ám ảnh cưỡng chế (OCD - một rối loạn tâm lý có tính chất kinh niên, biểu thị qua việc thường xuyên lo lắng mà không có ý do chính đáng và phải thực hành các hành vi có thuộc tính ép buộc để giảm bít tất tay), sợ hãi sự bẩn thỉu và chẳng bao giờ có thể bớt tính cầu kỳ. Nhưng đó là bởi vì, giống như điều hòa Haier, họ luôn kiếm tìm sự hoàn hảo".

Hơn nữa, có một người cung Xử Nữ nhưng không một phút chốc nào phải lo về chuyện xin việc: đó chính là người đàn ông giàu nhất Trung Quốc, người sáng lập tập đoàn Alibaba, Jack Ma.

Huyền Trang (theo News)

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm tại nhà

Nhìn lại những lời khuyên về tuyển dụng 2 thập niên trước đây - HR Vietnameses

Nhìn lại những lời khuyên về   tuyển dụng   2 thập niên trước đây

Thế giới đã đổi thay và phát triển hơn nhiều so với năm 1991. Nhưng khi ta   kiếm tìm   một công việc hoặc giải quyết mối quan hệ đồng nghiệp, ta lại làm theo những lời khuyên cách đây 20 năm. Những điều đó nhịn nhường như thường còn hợp với thời khắc này? chả hạn:

1991: Hard copies là tốt nhất

2011: Chúng ta đang sống trong thế giới của kỹ thuật số

Trước kia những bản CV đẹp là những bản viết tay được mô tả chỉn chu trên giấy theo một form một mực. Ngày nay những bản CV theo một form cứng nhắc được cho là lỗi thời, và người ta không hưng thịnh dùng bản in hoặc viết tay nữa. Ứng cử viên chỉ đem theo CV khi đi phỏng vấn khi nhà   tuyển dụng   yêu cầu hoặc không nhớ về họ. Họ căn chỉnh CV trên máy tính với một phông chữ dễ đọc, lỗi chính tả được đánh giá cẩn thận, những thao tác bôi đậm, in nghiêng, gạch chân được sử dụng phục vụ ý đồ nhấn mạnh của ứng cử viên. Và, họ gửi CV qua email nhanh và thuận một thể hơn nhiều so với gửi qua đường bưu điện hoặc trực tiếp như cách đây 2 thập niên.

1991: xoành xoạch mặc vét tông hoặc áo vét

2011: Tùy thuộc vào văn hóa nơi làm việc

Đồng ý là sẽ lịch sự hơn trong buổi phỏng vấn nếu chúng ta mặc vét tông hoặc áo vét hơn là quần jeans và áo phông. Ngoại giả nhiều doanh nghiệp do những đặc thù công tác riêng nên có những văn hóa ăn mặc và ứng xử riêng. Chính vì thế đừng áp dụng lời khuyên của những thập niên 90 cho tất cả mọi trường hợp, hãy tìm hiểu văn hóa trang phục nhân viên của doanh nghiệp bạn làm việc để không tự mình tách biệt với mọi người.

1991: "Người tham khảo luôn là một đề xuất cấp thiết”

2011: Cung cấp người tham khảo khi được đề xuất.

Một số nhà phỏng vấn đề xuất cung cấp địa chỉ người tham khảo trước tiên khi coi xét CV, những nhà phỏng vấn khác lại đề xuất nó ở bước cuối cùng. Một số lại không cần đề cập đến chúng. Chính thành ra cách tốt nhất là luôn chuẩn bị tên và địa chỉ giao thông của những người tham khảo, nhưng không cần liệt kê nó trong bản CV, trừ khi bạn có hướng dẫn làm điều này. Lý do là bạn sẽ không biết đích xác nhà phỏng vấn muốn chuyện trò với ai trong số các mối quan hệ của bạn: người quản lý trực tiếp trước kia, lãnh đạo đơn vị hay đồng nghiệp.

1991: công việc và đời sống cá nhân là hai vấn đề riêng biệt

2011: Hai vấn đề này có thể xử lý linh hoạt

Giữ cho đời sống cá nhân và công tác là hai vấn đề biệt lập không phải là một ý kiến đã lỗi thời, cũng không phải là độc đoán trong những năm 1990. Ngoại giả quan điểm này cần khôn xiết linh hoạt. Một người có thể làm việc ở nhà bằng cách online mà không nhất mực phải đến cơ quan. Người ta cũng có thể dùng các mạng cá nhân, mạng xã hội để xử lý các vấn đề công việc.

1991: miêu tả CV trong một trang giấy

2011: Tùy thuộc vào bạn

Nếu bạn là một sinh viên mới ra trường hoặc mới có một vài năm kinh nghiệm thì một trang là đủ. Nhưng nếu bạn đã trải qua một đôi trường đại học và có nhiều năm kinh nghiệm thì việc miêu tả chúng cố nhiên nếu chỉ ở 1 trang là không đủ. Chắng có lý gì để bó buộc bạn phải biểu lộ tất cả những gì mình có trong khuôn khổ 1 trang giấy. Dĩ nhiên nhà phỏng vấn không muốn đọc một CV tựa hồ như một tiểu thuyết, hãy biểu lộ tất cả những gì bạn muốn thật ngắn gọn và hàm súc.

Quantri.N

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, chừng độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với công ty của nhân sự

Nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba khái niệm: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với công ty và chừng độ thỏa mãn với công việc của CBNV và đưa ra báo động về mức độ gắn kết đối với đơn vị chưa cao của nguồn nhân lực trong các công ty Việt Nam hiện nay.

  Người lãnh đạo giữ vai trò then chốt đến kết quả hoạt động của tổ chức. Đề tài về liên quan của lãnh đạo đến các hành vi kết quả của viên chức đã thu hút sự quan tâm rộng rãi của Các bạn nghiên cứu lẫn những người làm thực tế. Phê duyệt 1 cuộc khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với 281 CBNV đnag làm việc toàn thời kì trong các cơ quan, tổ chức trên địa bàn Tp.HCM, nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường tương tác của uy tín lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn trong công tác và gắn kết đối với doanh nghiệp của CBNV.

  Uy tín là một khái niệm rộng, mặc dù uy tín được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về hành vi cơ quan, nhưng phần nhiều các nhà nghiên cứu không đưa ra được khái niệm rõ ràng về uy tín. Uy tín chỉ được ngầm hiểu thông qua bối cảnh, khuôn khổ trong đó định nghĩa này được sử dụng. Hall etal, (2004) cho rằng "Uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc thúc đẩy đến hành vi tương lai được trông chờ của vị lãnh đạo đó". Người lãnh đạo có uy tín cao sẽ có chừng độ tin cậy, tín nhiệm cao.

  Do mỗi cá nhân hoạt động trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong hệ thống xã hội, uy tín cá nhân được trình bày ưng chuẩn những vai trò của người đó có trong hệ thống xã hội. Uy tín người lãnh đạo có thể được đánh giá từ nhiều góc cạnh khác nhau: Từ ý kiến của chính phủ, của cộng đồng, các đối tượng ảnh hưởng đê quyền lợi trong cơ quan (viên chức, khách hàng, cổ đông .....). Trong nghiên cứu này, uy tín lãnh đạo được nghiên cứu từ ý kiến của nhân viên, biểu hiện duyệt ba tiêu thức: được sự tín nhiệm của cấp dưới, được cấp dưới nể sợ; và được cấp dưới thừa nhận là nhà lãnh đạo giỏi.

 Mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân sự. Vroom (Trích trong Price -1997) cho rằng sự thỏa mãn làm ức độ mà viên chức có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong cơ quan. Sự thỏa mãn đối với công việc của viên chức được định nghĩa là đo lường theo cả 2 góc cạnh: thỏa mãn khái quát đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công tác
 Gắn kết đối với công ty. Định nghĩa của Mowday et al (1979) được chấpn hận và được sử dụng nhiềun hất trong các nghiên cứu hiện thời, theo định nghĩa này gắn kết đối với cơ quan được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất, của cá nhân với doanh nghiệp, sự tham gia tích cực trong cơ quan và trung thành với đơn vị. Theo định nghĩa này, gắn kết đối vớit ổ chức bao gồm 3 thành phần:

  - Sự đồng nhất :"có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của cơ quan"
  - Cố gắng: "tình nguyện cố gắng vì tổ chức"
  - Trung thành:"ý định hoặc ước mơ mạnh mẽ sẽ ở lại cùng cơ quan"

Uy tín lãnh đạo của CBNV cho thấy nếu lãnh đạo không có lỗi sống kiểu mẫu về đạo đức và nếu hiệu quả làm việc không tốt thì thật khó có thể có những CBNV trung thành, tận tình hếtm ình vì cơ quan. Kết quả thích hợp với các ngiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo có tương quan chặt tới mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với công ty của CBNV.

Một trong những căn do quan yếu khiến CBNV chưa trung thành gắn kết, chưa nỗ lực hết mình vì tổ chức là do nhiều lãnh đọa thiếug ương mẫu về đạo đức cá nhân, laàm iệc chưa hiệu quả. Vì thế các tổ chức, doanh nghiệp cần kiên quyết thay thế những lãnh đạo không còn uy tín đối với CBNV.

Kỷ yếu ngày   nhân sự   Việt Nam
PGS.TS trằn Kim Dung
TrườngcĐại học Kinh tế Tp Sài Gòn

Chủ Nhật, 12 tháng 4, 2015

Tính đặc trưng của văn hóa đơn vị - Hr Froum

Tính đặc trưng của văn hóa tổ chức

Định nghĩa VỀ VĂN HÓA công ty

Thuật ngữ "văn hóa doanh nghiệp” (organisational culture) xuất hiện lần đầu tiên trên báo chí Mỹ vào khoảng thập niên 1960. Thuật ngữ tương đương "văn hóa đơn vị” (corporate culture) xuất hiện muộn hơn, khoảng thập niên 1970, và trở nên vô cùng phổ quát sau khi tác phẩm Văn hóa doanh nghiệp của Terrence Deal và Atlan Kennedy được xuất bản tại Mỹ năm 1982.

Hai chuyên gia của Trường cao học Kinh doanh Harvard là Thomas Peters và Robert Waterman cũng sử dụng thuật ngữ này trong quyển sách nổi danh Đi tìm sự ưu việt (In search of excellence) xuất bản cùng năm, trong đó hai chuyên gia này viết:

"Tính vượt trội và hợp nhất của văn hóa là một tính chất căn bản của những đơn vị có chất lượng cao nhất. Hơn nữa, nếu văn hóa [công ty] càng mạnh và càng được định hướng tụ họp vào thị trường, tổ chức càng không phải cần đến những cẩm nang chỉ dẫn chính sách, những biểu đồ doanh nghiệp, hay các qui tắc, thủ tục rườm rà. Trong những tổ chức này, mọi người từ cao cấp nhất đến cấp thấp nhất đều biết rõ mình phải làm gì trong phần nhiều mọi cảnh huống vì các giá trị định hướng của công ty đều hết sức rõ ràng”

Đề cập đến định nghĩa "văn hoá công ty", các nhà nghiên cứa đã đưa ra rất nhiều quan điểm khác nhau. Trước khi hai định nghĩa "văn hoá" và "đơn vị" dược ghép lại với nhau, đã có hàng chục định nghĩa khác nhau về "văn hoá". Cụ thể là năm 1952, hai nhà nhân loại học Kroeber và Kluckhohn đã phân loại ra 164 nghĩa của từ "văn hoá". Khi phối hợp "văn hóa" và "tổ chức" với nhau thì nghĩa của chúng đã được khu biệt, hẹp lại rất nhiều nhưng chắc chắn cụm tử "văn hoá doanh nghiệp" vẫn có rất nhiều định nghĩa khác nhau. Sau đây là một đôi định nghĩa thông dụng đã được ban bố, sử dụng rộng rãi.

1. Văn hoá của một xí nghiệp là cách tư duy và hành động hàng ngày của các thành viên. Đó là điều mà các thành viên phải học và ít nhiều phải tuân theo để được hài lòng vào xí nghiệp đó. Văn hóa theo nghĩa này bao gồm một loạt các hành vi ứng xử, các phương thức sản xuất, kỹ năng và tri thức kỹ thuận ý kiến về kỹ luật, các thông lệ và lề thói quản trị, các mục tiêu của những người ảnh hưởng, cách kinh doanh, cách trả   lương   , quan điểm về các công việc khác nhau niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi trao đổi, và những quy ước, điều cấm kỵ (Theo Jaques, 1952).
2. Nói đến văn hoá của một công ty là nói đến một hình thể độc nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… được trình bày qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc biệt của một doanh nghiệp cụ thể nào đó được bộc lộ ở lịch sử của nó với những thúc đẩy của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người. Điều này được chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo lề thói và lề luật, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự chọn lựa chiến lược của toàn công ty (theo Eldrige và Crombie, 1974).
3. Văn hóa doanh nghiệp là một tụ hội những quan niệm chung của một nhóm người. Những quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ phù hợp cho đơn vị của riêng họ. Các quan niệm này sẽ dược truyền cho các thành viên mới (Theo Louis, 1980).
4.Văn hoá là một hình thức của các tín ngưỡng và tham vọng của các thành viên trong một doanh nghiệp. Những tín ngưỡng và tham vẳng này tạo nên một lệ luật chung liên quan mạnh mẽ đến việc hình thành các hành vi cá nhân và nhóm người trong công ty (theo Schwatz and Davis, 1981).
5. Văn hóa công ty không chỉ là một mắt xích của chuỗi những phức tạp mà nó chính là tất cả chuỗi rối rắm đó. Văn hóa không phải là một vấn đề của một công ty mà chính là hệ thống đơn vị đó. (Theo Pacanowsky và O`donnell Trujiuo, 1982)
6. Văn hoá đơn vị có thể được biểu hiện như một tụ họp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng công ty. Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của đơn vị và cách ứng xử của các thành viên trong đơn vị(Tunstall, 1983).
7. "Văn hoá" là một hình thức của các giá thiết cơ bản - được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề thúc đẩy đến việc thích ứng với bên ngoài và hội nhập với bên trong - đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo (Theo Schein, 1985).
8. Từ văn hoá ngầm nói đến các cách khác để tạo nên một hoạt động có công ty bằng cách tác động lên ngôn ngữ, khái niệm, lề thói, lề luật và các thông lệ xã hội khác tạo nên các tư tưởng, giá trị và tín ngưởng dẫn đến hành động.
9. Với tôi, từ văn hoá có nghĩa là các tín ngưỡng mà các nhà quan lý trong một tổ chức hợp nhất với nhau để điều hành công ty. Những tín ngưỡng này thường vô hình nhưng chúng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến nghĩ suy và hành động của họ (theo Lorsch, 1986).
10. Thuật ngữ "văn hoá" chỉ những giá trị tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền móng của hệ thống quản lý của công ty cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi xử sự minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này (Denison, 1990).
11. Văn hoá biểu tượng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách xử sự chung trong một cộng đồng và có thiên hướng được duy trì trong một thời kì dài (Kotter và Heskett, 1992)
12. Văn hoá là "cách giải quyết công tác tại một nơi nào đó". Đó là nét đặc trưng của mỗi doanh nghiệp, là các thói quen, các quan điểm đang phổ thông (theo Drennan, 1992).
13. Văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm và giá trị dã trở nên thông dụng và khá vững bền đã tồn tại trong đơn vị (Wiuiams, 1993)

Các khái niệm này đề đạt những quan niệm rất khác nhau về văn hoá. Ta có thể thấy có 2 luồng ý kiến: một cho rằng văn hoá là một cách nói ẩn dụ và bên kia cho rằng văn hoá là một thực thể khách ý kiến "văn hoá chỉ là một từ mới nhất trong hàng loạt phép ẩn dụ được phát triển để giảng nghĩa cho các hoạt động của doanh nghiệp" được Morgan (1986) lý giải một cách thuyết phục trong cuốn sách Hình ảnh công ty (Images of Organizaiton). Trong lĩnh vực nghiên cứu doanh nghiệp, từ lâu người ta đã nhận ra rằng các phép ẩn dụ cho phép chúng ta hiểu về các tổ chức dưới dạng các thực thể phức tạp khác. Lịch sử cho thấy có 2 trong số các phép ẩn dụ quan yếu nhất là "bộ máy” và "cơ quan”. Theo đó, những học giả tỉ dụng các phép ẩn dụ này đã có thể chỉ ra sự giống nhau giữa các đơn vị và các "bộ máy", "cơ quan” như thế nào khi giải thích về bản chất của đơn vị con người. Các tử ẩn dụ khác được dùng để làm rõ thêm các góc cạnh của doanh nghiệp đời sống bao gồm "sân khấu kịch" (Mangham and Overington, 1983), (vũ đài chính trị" (Pfeffer, 1981a) và "nhà đá tâm linh" (Marcuse,1955). Thực vậy, ít nhất thì cũng theo một nghĩa nào đó, chính thuật ngữ "tổ chức" là một phép ẩn dụ để nói về kinh nghiệm của sự cộng tác và kỷ luật tập thể (Smircic, 1983).

Ngoại giả, phần nhiều ý kiến lại cho rằng văn hoá là một thực thể khách quan. Tuy có chung quan điểm này, song khi đề cập đến chi tiết thì họ lại có một loạt ý kiến riêng. Theo Pacanowsky and O/ Donnell Trujiuo (1982), một tố chức, theo nghĩa đen, chính là một nền văn hoá và tất cả các thứ có trong đơn vị bao gồm hệ thống, chính sách, thử tục và quy trình tiến hành chính là các yếu tố trong đời sống văn hoá của nó. Tuy đây là một lập luận chặt chẽ nhưng nhiều nhà lý luận vẫn phản đối ý kiến này, bởi vì nếu mọi thứ là văn hoá thì không thể sử dụng khái niệm này để giảng giải cho các góc cạnh khác trong hoạt động của công ty. Thực vậy, ý tưởng rằng các doanh nghiệp là các nền văn hoá sẽ gần giống với quan điểm cho rằng văn hoá có thể được hiểu như một phép ẩn dụ dễ hiểu về các đơn vị. Trái lại, các học giả khác như Schein (1985) đã gợi ý rằng cách hiểu tốt nhất về văn hoá là: một tụ hội các khuynh hướng thiên về tâm lý (ông gọi là "những giả thiết cơ bản) mà các thành viên của một công ty sỏ hữu và khiến họ nghĩ suy và hành động theo những cách cụ thể. Trong khi quan điểm này được lan rộng, nhiều học giả trong đỏ có Eldridge và Crombie thừa nhận rằng các hành vi cư xử cũng quan yếu không kém. Cách chọn khái niệm văn hoá có quan hệ mật thiết đến cách chúng ta nghiên cứu nó. Sau rốt, ta có thể rút ra danh nghĩa về văn hoá tổ chức được phê chuẩn trong quyển sách này như sau: Nói đến văn hoá đơn vị là nói đến hình thức tín ngưỡng, giá trị và lề thói được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của đơn vị. Những điều này được biểu thị trong cách điều hành và hành vi ứng xử cửa các thành viên.

ĐẶC TRƯNG cơ bản CỦA VĂN HÓA doanh nghiệp

Tổng hợp các quan điểm của Deal, Kennedy, Peters, Waterman và Geert Hofstede, có thân xác định năm đặc trưng căn bản của văn hóa công ty/tổ chức:
1. Tính tổng thể: văn hóa của toàn bộ công ty nhìn từ giác độ khái quát, không phải là một phép cộng thuần tuý các yếu tố rời rạc, đơn lẻ.
2. Tính lịch sử: văn hóa doanh nghiệp/tổ chức bắt nguồn từ lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức/công ty.
3. Tính nghi tiết: mỗi công ty/tổ chức thường có nghi thức, tượng trưng đặc trưng. Chả hạn trong các tổ chức Hàn Quốc hay Nhật Bản, các nhân sự thường hô to các khẩu hiệu của tổ chức khi cuộc họp chấm dứt.
4. Tính xã hội: văn hóa doanh nghiệp/công ty do chính doanh nghiệp/tổ chức sáng tạo, duy trì và có thể phá vỡ. Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp/đơn vị, không giống như văn hóa dân tộc, là một tạo dựng xã hội.
5. Tính cổ hủ: văn hóa công ty/công ty một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay đổi theo thời kì, giống như văn hóa dân tộc.

Nói gọn lại, như Hofstede đã khái niệm, "văn hóa tổ chức/doanh nghiệp” là "lập trình tập thể một đầu óc có tính khu biệt các thành viên của một doanh nghiệp này với các đơn vị khác”.

Hai khái niệm quan yếu nhất trong định nghĩa này là "lập trình” và "khu biệt”. Các cá nhân trực thuộc một tổ chức được "lập trình” để hành động hay ứng xử theo một mô hình nhất định. Mô hình này có những nét khu biệt giúp chúng ta có thể phân biệt một doanh nghiệp này với những đơn vị khác.

Theo ý kiến của Peters và Waterman, một đơn vị cần phải xây dựng một mô hình văn hóa mạnh để có thể định vị sâu trong thị trường mục văn hóa mạnh là gây ấn tượng sâu sắc cho người quan sát dù là ấn tượng hăng hái hay tiêu cực.

Trường hợp công ty IBM là một thí dụ. Dưới cái nhìn của Peters và Waterman, đơn vị IBM là tiêu biểu của một đơn vị có nền văn hóa mạnh; nhưng Max Pagès, một nhà xã hội học Pháp, lại hết sức chán chường tổ chức này, gọi đó là một "giáo hội mới”.

Chúng ta có thể hiểu được ý kiến của Pagès: về phương diện văn hóa đơn vị, Pháp nói riêng và châu Âu khái quát có thiên hướng thiên về hệ thống cấp bậc, tôn trọng qui tắc, do đó thường dễ phát sinh tệ nạn quan liêu, thủ tục rườm rà.

Tổ chức Mỹ thường có khuynh hướng phân bố quyền lực nhiều hơn cho cấp dưới, doanh nghiệp các phòng ban sao cho đạt hiệu quả cao nhất, không duy trì một hệ thống "duy lý” theo kiểu Pháp. Nhưng so với các doanh nghiệp khu vực Bắc Âu như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển, tổ chức Mỹ vẫn có vẻ nặng ý thức hệ thống, nhấn mạnh nhân tố tôn ti lẻ loi tự, vì người dân Bắc Âu rất ghét những qui tắc đã được ấn định sẵn, những hệ thống vận hành có sức buộc ràng lớn.

P5media.Vn

5 Lý do công ty cần đến tập sự viên

Có thể bạn chưa bao giờ nghĩ đến, chứ chưa nói đến việc trăn trở về việc liệu mình có cần thêm những tập sự sinh chỉ mới 19 -20 tuổi trong đội ngũ viên chức của đơn vị bạn. Bên cạnh đó, có nhẽ đã đến lúc bạn thực sự cần cân nhắc lại điều này sau khi xác định được những ích lợi thực tại lớn mà hàng ngũ này mang lại.

1. Họ đến với năng lượng tràn trề: tập sự sinh luôn là những người cầu tiến và không ngại học hỏi. Điều này một phần có thể do họ còn trẻ và muốn khẳng định bản thân và khám phá những điều mới mẻ, ngoại giả phần khác thực tại hơn là công việc tập sự không phải là một công tác lâu dài, vì vậy họ không lo bị “ghìm chân” ở một nơi. Họ có thể đến, hoàn toàn mới mẻ và chứa chan năng lượng, hoàn thành công tác của họ, và rời đi. Chính bởi tâm lý này mà họ dễ dàng hòa nhập và đóng góp vào môi trường văn hóa của bất cứ tổ chức nào đón nhận họ.

2. Tằn tiện tiền   lương   phải chi trả: hồ hết các sinh viên tập sự thường không đặt nặng ích lợi kinh tế và sẵn sàng hài lòng với mức lương khiêm tốn mà đơn vị của bạn đề nghị. Và bởi vì tổn phí quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng cần lao thực tập sinh là không đáng kể nên gánh nặng và rủi ro của công ty là rất thấp. Một lợi ích khác có thể kể đến là bạn có thể đổi thay thời kì làm việc của họ sao cho thích hợp với ngân sách lương của công ty một cách dễ dàng, đặc biệt khi đơn vị mới thành lập với ngân sách còn hạn hẹp.

3. Họ mang đến những ý tưởng mới tinh: Những người trẻ thường có những ý tưởng hay, đó là sự thật. Điều này là bởi họ nhìn nhận các vấn đề của công ty với con mắt hoàn toàn “trong sáng”. Brian Hamilton - chủ tịch, đồng sáng lập Sageworks - một công ty đánh giá năng lực tài chính các doanh nghiệp tư nhân tại Mỹ đã chia sẻ: Vài năm trước, khi doanh nghiệp của ông có dự án phát triển một mô hình kiểm tra khả năng vỡ nợ, tổ chức quyết định giao toàn bộ công việc thu thập dữ liệu của dự án cho một nhóm các sinh viên Đại học, với sự giám sát của chỉ một viên chức cũng mới tốt nghiệp Đại học. Dĩ nhiên là ban sơ nhóm làm việc có một tí chuệch giạng, ngoài ra sau đó, chỉ với một chừng độ giám sát và quản lý khôn cùng nhỏ, thành quả sau kỳ nghỉ hè của nhóm đã giúp Sageworks phát triển một sản phẩm có tính thương nghiệp cao trong một khoảng thời kì ngắn. “Họ đã nghĩ ra những phương pháp cực kỳ sáng tạo để có được những dữ liệu chúng tôi yêu cầu, điều mà chúng tôi không chắc mình có thể nghĩ đến bao giờ” – Brian Hamilton san sẻ.

4. Những thực tập sinh tốt sẽ trở thành nhân sự xuất sắc của đơn vị: Điều này nghe có vẻ thế tất, nhưng là điều khôn xiết quan trọng. Các kỳ tập sự là cách mà bạn không chỉ   tìm kiếm   các ứng cử viên tiềm năng mà còn có thể chiêu tập những nhân sự chính thức từ những người đã từng rất thân thuộc với văn hóa doanh nghiệp của bạn. Như vậy, một kỳ tập sự sẽ đóng vai trò như một cơ hội “dùng thử”, đối với cả người mua lẫn người bán.

5. Họ có thể đạt được những điều “không thể”: Các sinh viên Đại học (hay kể cả học sinh cấp 3) không bị bó buộc vào những quy chuẩn, cho nên họ có thể “bẻ cong” những giá trị chúng ta vẫn thường mặc định. Những người trẻ tuổi thường xác định được những giới hạn của bản thân và tự “neo” mình vào những giới hạn đó, đơn giản bởi họ chưa biết hết khả năng của mình đến đâu. Thành thử, điều quan yếu cần phải thay đổi, đó là chúng ta cần giao cho các tập sự sinh của mình những công tác thực sự có ý nghĩa, thậm chí những dự án cần những “ý tưởng lớn”. Rất nhiều nhà quản lý đã sai trái khi giao cho viên chức tập sự của mình những công tác giấy má, hành chính giản đơn và nhàm chán với lý do họ còn thiếu kinh nghiệm. Bên cạnh đó trong nhiều trường hợp, chính sự thiếu kinh nghiệm đó lại là một ưu điểm bởi càng chưa có kinh nghiệm, họ càng ít bị bó buộc vào những cái “nên” và “không nên”. Thêm vào đó, khi tiếp nhận những dự án hơi “quá tầm” một tẹo sẽ càng kích thích sự hưng phấn và tích cực trong công tác của hàng ngũ này, khiến họ cảm thấy ý nghĩa thực sự của kỳ thực tập và hoàn thành công việc với nỗ lực cao nhất.

Nguồn: entrepreneur.Com

Thứ Bảy, 11 tháng 4, 2015

Tài sản của người Mỹ lớn chưa từng có

Tài sản của người Mỹ lớn chưa từng có

Nhờ giá chứng khoán và địa ốc tăng, giá trị tài sản ròng của người Mỹ đã đạt mức cao kỷ lục trong quý 4/2014...



Nhờ giá chứng khoán và địa ốc tăng, giá trị tài sản ròng của người Mỹ đã đạt mức cao kỷ lục trong quý 4/2014 - hãng tin AP dẫn báo cáo do Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (FED) công bố bữa qua (13/3) cho biết.

Theo báo cáo trên, tổng giá trị tài sản ròng của các hộ gia đình tại Mỹ tăng 1,9% trong quý rút cục của năm ngoái, đạt mức 83 nghìn tỷ USD. Trong đó, giá trị danh mục đầu tư chứng khoán tăng 742 tỷ USD và giá trị bất động sản tăng thêm 356 tỷ USD.

Hộ gia đình trung bình của Mỹ không được hưởng lợi nhiều từ sự gia tăng tài sản này, bởi hồ hết của cải vẫn tập hợp chính yếu ở tầng lớp những gia đình giàu nhất. Số 10% hộ gia đình giàu nhất của Mỹ hiện nắm khoảng 80% danh mục đầu tư cổ phiếu của các gia đình ở nước này.

Mặc dù vậy, mức tài sản tăng có thể giúp tương tác tiêu dùng và tương trợ tăng trưởng cho nền kinh tế Mỹ. Thị trường chứng khoán và địa ốc khởi sắc đẹp có thể giúp người dân Mỹ cảm thấy im tâm hơn về tài chính và sẵn sàng “mở ví” nhiều hơn. Tiêu thụ đóng góp khoảng 70% nền kinh tế Mỹ, nên sự tăng trưởng của lĩnh vực này có ý nghĩa rất lớn đối với tăng trưởng của nền kinh tế to nhất thế giới.

Báo cáo của FED cũng cho thấy tình hình tài chính của các công ty Mỹ được cải thiện nhiều. Tính đến cuối năm 2014, các công ty ở nước này có trong tay 2 nghìn tỷ USD tiền mặt, mức dự trữ tiền mặt cao chưa từng có, từ mức dưới 1,9 nghìn tỷ vào thời điểm quý 3.

Với lượng tiền mặt dồi dào, các tổ chức có thể tăng đầu tư, từ đó hỗ trợ tăng trưởng kinh tế. Tuy nhiên, các công ty còn có thể tăng lương cho công viên chức, giúp họ có thể tiêu dùng nhiều hơn. Lương thuởng tăng chậm vốn được xem là một trong những rào cản tăng trưởng của kinh tế Mỹ trong những năm gần đây.

Tranh thủ lãi suất thấp kỷ lục, các tổ chức của Mỹ cũng đang vay nợ nhiều hơn - một tín hiệu cho thấy các doanh nghiệp tin tưởng vào sự phục hồi của nền kinh tế. Nợ của các công ty Mỹ tăng 7,2% trong quý 4/2014, mức tăng mạnh nhất trong hơn 6 năm.

Trong cuộc suy thoái lịch sử chính thức kết thúc vào tháng 6/2009, giá trị tài sản ròng của người Mỹ sụt giảm mạnh do giá cổ phiếu và giá nhà ở nước này đồng loạt lao dốc. Tổng giá trị tài sản ròng của các hộ gia đình Mỹ đã giảm còn 55 nghìn tỷ USD trong quý 1/2009 từ mức đỉnh 67,9 nghìn tỷ USD trước khủng hoảng. Phải đến quý 3/2012, khối tài sản ròng của người Mỹ mới vượt qua được mức đỉnh này.

Báo cáo cho thấy tài sản của người Mỹ tăng cao kỷ lục được FED đưa ra trong bối cảnh sự bình phục của nền kinh tế nước này ngày càng rõ nét. Các chuyên gia cho rằng, sau nhiều năm, Mỹ rút cục đã lấy lại được vai trò đầu tàu tăng trưởng kinh tế toàn cầu từ Trung Quốc.

Vneconomy.Vn

Sưu tầm: thư xin việc ấn tượng