VÀI LỜI TÂM SỰ TỪ KC24 GROUP (CLICK)

Kính gửi anh chị em và các bạn,

Xin được tự giới thiệu tôi là Nguyễn Hùng Cường - một thành viên của Cộng đồng Nhân sự - Hr. Mọi người hay gọi tôi lài kính cận / kính cẩn / kinhcan / kinhcan24 / KC / KC24. Tôi hoạt động trong lĩnh vực Hr cũng được khá lâu (từ năm 2008) cho tới nay. Từ thời điểm bước chân đó, tôi đã gặp nhiều người anh em, trải qua nhiều câu chuyện, nhiều dự án. Lĩnh vực nhân sự có cái gì đó rất đặc biệt và lôi cuốn. Trong lần sinh nhật thứ 30, bước vào tuổi 31, tôi chợt nhận ra rằng tôi có 1 sứ mệnh, đó là: trở thành cầu nối để hỗ trợ thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp cho mọi người trong cộng đồng Nhân sự, nhất là những người mới vào nghề. Khuyến khích, tạo điều kiện để các thành viên trong cộng đồng kết nối, liên kết và tạo hội nhóm với nhau. Chia sẻ tri thức, nâng tầm vị thế nghề Nhân sự lên. Tóm gọn là: Quản trị tri thức cho Cộng đồng Nhân sự.

Quản trị tri thức là lĩnh vực đặc biệt. Sản phẩm của Quản trị tri thức không phải chỉ để đáp ứng nhu cầu thị trường lao động. Vượt trên đó là cầu nối trợ giúp các thành viên của cộng đồng nâng cao năng lực của bản thân từ đó toàn bộ năng lực nghề nghiệp của xã hội sẽ được nâng cao. Một xã hội, cộng đồng có nền quản trị tri thức tốt là xã hội phát triển.

Từ sứ mệnh đó, tôi tạo ra nhiều dự án để thúc đẩy tri thức cũng như gắn kết cộng đồng. Các dự án đó được gọi chung là KC24 GROUP. Đây là tổ hợp các doanh nghiệp (tương lai), dự án giáo dục, đào tạo và tư vấn phát triển nguồn nhân lực tiên tiến, chủ động sáng tạo tương lai.

Hi vọng tôi và những dự án của mình sẽ được cộng đồng, anh chị em và các bạn ủng hộ. Chỉ có những sự ủng hộ đó mới giúp tôi vững tin vào con đường mình đang đi.

Trân trọng!
KC24 GROUP

DANH SÁCH CÁC DỰ ÁN - THÀNH VIÊN CỦA KC24GROUP
Mountain View Học viện Nhân sự
daotaonhansu.net
Mountain View Công cụ tìm kiếm dành cho HR
kinhcan.net
Mountain View Cộng đồng Hr blogger
blognhansu.com
Mountain View Cộng đồng HrShare
tailieunhansu.com
Mountain View Blog chia sẻ tri thức Nhân sự
blognhansu.net
Mountain View Dự án xuất bản sách Blog Nhân sự
sachnhansu.com
Mountain View Dự án Khảo sát lương
khaosatluong.com
Mountain View Dự án Xây dựng bộ công cụ HR
hrform.org
Mountain View Dự án tìm kiếm luận văn HR
luanvannhansu.com
Mountain View Site Giải trí cho cộng đồng HR
hrfun.net

Thứ Bảy, 11 tháng 4, 2015

Phát cổ phần ưu đãi cho viên chức liệu có được xem là 1 chính sách lương bổng và đãi ngộ?

Phát cổ phần ưu đãi cho nhân viên liệu có được xem là 1 chính sách   lương   bổng và đãi ngộ?

Trong cuộc cạnh tranh về khả năng trả lương với đơn vị nước ngoài, ESOP được xem là biện pháp hiệu quả trong việc thu hút hào kiệt của công ty Việt.

Phát hành cổ phần ưu đãi cho nhân viên (ESOP – employee stock options) là hình thức được thực hành rộng rãi trên thế giới. ESOP là phương tiện hiệu quả nhằm ảnh hưởng năng lực làm việc và gắn chặt lợi quyền của nhân viên với sự tăng trưởng của đơn vị, thu hút và giữ chân người tài.

Khí giới lợi hại để giành anh tài

Có nhiều hình thức thực hiện ESOP khác nhau nhưng nguyên tắc chính vẫn là cho phép những nhân viên ưu tú được mua một lượng cổ phiếu nhất định của doanh nghiệp trong một khoảng thời kì nào đó với giá ưu đãi.

Giả thử cổ phiếu của tổ chức Globel Enterprise (GE) đang giao tiếp ở mức 10 USD/ cổ phiếu vào ngày hôm nay. Kế hoạch ESOP của GE được thực hành bằng hình thức cho phép các nhà quản lý cao cấp mua 100 cổ phiếu của đơn vị với giá 12 USD (cao hơn 2 USD so với giá thị trường) trong thời hạn từ giữa tháng 1-2008 đến tháng 1-2010.

Trong thời hạn đó, nếu giá cổ phiếu trên thị trường chỉ tăng rất ít, chẳng hạn 11 USD/cổ phiếu vào tháng 1-2010, nhà quản lý có thể không tham gia mua bán cổ phiếu. Nhưng cũng tại thời khắc đó, nếu giá cổ phiếu tăng đến 15 USD, anh ta có thế mua 100 cổ phiếu với mức giá ưu đãi đã được ấn định là 12 USD và bán ra theo giá thị trường 15 USD. Như vậy anh ta sẽ lời 300 USD.

ESOP sẽ kích thích viên chức làm việc tốt hơn, quan tâm đến lợi nhuận lâu dài của doanh nghiệp hơn bởi họ cũng là một cổ đông. Ngược lại, không có ESOP, các nhà quản lý sẽ ít quan tâm đến sự tăng giảm giá cổ phiếu của tổ chức và chỉ tụ hội vào hoạt động kinh doanh trước mắt chứ không phải là mục tiêu tăng trưởng lâu dài.

Bởi thế, ESOP là phương tiện hữu hiệu cải thiện cơ chế quản trị của công ty. Nhiều khảo sát trên thế giới cho thấy, những đơn vị có kế hoạch ESOP thì có hoạt động cổ phiếu hiệu quả hơn doanh nghiệp không có ESOP.

ESOP: Con dao hai lưỡi

Tại các nước phát triển, ESOP cốt tử được ứng dụng đối với các đơn vị lớn. Ngoại giả, trong bối cảnh Việt Nam hiện thời, ESOP đặc biệt hấp dẫn đối với doanh nghiệp nhỏ hoặc mới thành lập, tài chính không đủ mạnh để cạnh tranh với các công ty nước ngoài trong việc trả lương cho nhân viên.

Song, ESOP cũng có những mặt trái của của nó. Thứ nhất, việc phát hành quá nhiều cổ phiếu cho người nhà, sẽ chiếm mất phần trăm của các cổ đông bên ngoài, gây khó khăn cho đơn vị khi muốn huy động thêm vốn. Thành thử, các đơn vị trên thế giới hãn hữu khi phát hành ESOP vượt quá 5% tổng cổ phiếu.

Thứ hai, có thể các nhà quản lý được hưởng ESOP sẽ dùng những thủ thuật đẩy giá cổ phiếu của đơn vị lên để bán ra kiếm lợi. Việc tăng giá ảo này sẻ làm giảm uy tín của cổ phiếu và gây phương hại cho tổ chức trong ngày mai.

Trong năm 2006, rất nhiều các doanh nghiệp lớn của Mỹ, đặc biệt là trong lĩnh vực ICT, đã đối mặt với tình hình cổ phiếu không sáng tỏ do sự ăn lận của các nhà quản lý tổ chức. Do đó, đa số kế hoạch ESOP thường được chia làm 2 thời đoạn : giai đoạn đầu (trước khi ESOP bắt đầu có hiệu lực) tối thiểu là một năm và thời đoạn ESOP có hiệu lực từ 2-3 năm, như vậy sẽ hạn chế xu hướng kiếm lời ngắn hạn của các nhà quản lý.

Tuy không dể thực hành, đặc biệt là trong bối cảnh tình hình tài chính doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều bất cập, nhưng ESOP vẫn được xem là một phương tiện thu hút và giữ chân tài năng hiệu quả cho tổ chức Việt trước sự tranh giành chất xám quyết liệt với đơn vị nước ngoài hậu WTO.

Quantri.Vn

Sưu tầm: sách quản trị nhân sự của nguyễn hữu thân

Thứ Sáu, 10 tháng 4, 2015

Làm việc tại nhà - khuynh hướng cần lao mới - Hr Froum

Làm việc tại nhà - thiên hướng lao động mới

Bất kể ai đã từng một lần “chen chúc” trong các đám đông, hay phải mất hàng giờ để đến văn phòng làm việc và từ văn phòng về nhà trong giờ cao điểm đều luôn có ước mong được làm việc tại nhà. Vậy liệu sẽ như thế nào nếu bạn có một công tác linh hoạt, đúng như bạn mong đợi?

Những nghiên cứu mới nhất cho thấy các “ông chủ” sẽ thu được nhiều lợi ích hơn nếu “phóng thích” nhân viên khỏi áp lực của công việc hàng ngày.

Để làm rõ hơn vấn đề trên, hai đơn vị Netilla Networks và Infosecurity Europe đã được tiến hành một cuộc điều tra với những nhân viên đi làm theo vé tháng tại nhà ga Penn, New York, Mỹ và nhà ga Liverpool street, London Anh. Và kết quả là cứ 8 người trong số 10 người được hỏi cho rằng họ muốn làm việc tại nhà nếu đơn vị cho họ sự chọn lựa, đồng thời 9 trong số 10 người cảm thấy sẽ thật sự thăng bằng hơn giữa cuộc sống và công việc khi họ được phép làm việc trong một thời gian nhất quyết tại nhà.

Phần đông các nhân viên đều cảm nhận việc “đổi thay chiếc bàn làm việc tại văn phòng với bàn bếp tại nhà” sẽ giúp cho công việc của họ bớt áp lực hơn, song song đẩy mạnh mối quan hệ với đồng nghiệp và cải thiện tốt hơn chất lượng cuộc sống hàng ngày.
Một nữ viên chức tin rằng nếu hàng ngày cô không phải chịu đựng khoảng vài giờ “mỏi mệt” cả đi và về sẽ giúp cô “yêu đời và hoạt bát” hơn. Trong khi đó, một nam nhân viên lại “đổ tội” cho những những giờ làm việc dài dằng dặc tại văn phòng là căn nguyên chính dẫn đến sự đõ đổ vỡ trong hôn nhân của anh ta.

Nâng cao hiệu suất làm việc

Mặc dù rất nhiều “ông chủ” lo âu về mức độ tin tưởng các nhân viên khi họ làm việc tại nhà nhưng hơn 70 phần trăm trong số họ đều cảm thấy hiệu suất cần lao sẽ tăng cao trong một môi trường làm việc linh hoạt.
Bên cạnh đó, không phải bất cứ ai cũng mong muốn sử dụng toàn bộ thời kì của mình để làm việc tại nhà. Tại cuộc điều tra của Netilla Networks và Infosecurity Europe thì cứ 8 trong số 10 người được hỏi cho rằng họ cũng vẫn thích đến văn phòng làm việc để có các quan hệ xã hội.

Và quả thực, hiện thời với việc các viên chức hàng ngày đang “lãng phí tổn” nhàng nhàng khoảng hai giờ để đi đến cơ quan và từ cơ quan về nhà thì nhịn nhường như một môi trường làm việc linh hoạt về thời gian và không gian sẽ là rất có lợi cho cả công ty và các nhân viên. Một người nếu làm việc tại nhà trong thời gian từ một đến hai ngày trong một tuần có thể tiện tặn cho doanh nghiệp khoản tiền khoảng 12.000 USD/năm nhờ việc giảm bớt các lần thay đổi viên chức, thu hẹp diện tích văn phòng làm việc cũng như giảm mức độ ốm đau của nhân viên.

“Những cuộc nghiên cứu này đã chứng minh những gì chúng tôi nghi ngờ nhưng có lẽ sẽ không bao gìờ có chứng cứ cụ thể để chứng minh”, Reggie Best, chủ toạ của Netilla cho biết, “Tất cả chúng ta đều   kiếm tìm   sự tự do trong công việc vào bất cứ lúc nào và ở bất kỳ đâu chúng ta muốn, làm việc tại nhà khi những đứa con đang ốm hay khi trời đày tuyết, làm việc tại khách sạn chúng ta đang ở, tại quán cafê, hoặc quả tình ngay tại những chuyến tàu đông đúc sử dụng hệ thống thông tin hiện đại”

Quantri.Vn

Quản lý theo tính cách từng viên chức

Một trong những vấn đề hàng đầu của các nhà quản lý   nhân sự   là phải quản lý công việc theo từng cá nhân. Mỗi viên chức có một thế giới quan riêng, cá tính riêng và có những đòi hỏi khác nhau mà một nhà quản lý cần xử lý.

Có người thích được tự mình hoàn thành công tác. Có người cảm thấy thất vọng nếu không được nhà quản lý quan hoài. Có người lại thích tán tụng. Song cũng có những người chỉ muốn người khác ngầm thể hiện sự cám ơn.

Hiểu nhân viên qua những câu hỏi

Trong   quản lý nhân sự   , nguyên tắc hãy cư xử với người khác theo cách mà bạn muốn người khác đối xử với mình là đơn giản. Với nguyên tắc này thì một cậu bé 4 tuổi có thể tặng mẹ nhân sinh nhật của mẹ cậu ta một chiếc xe hơi đồ chơi vì chính cậu rất thích món quà đó.

Những nhà quản lý giỏi cư xử với mỗi viên chức tùy theo cách làm viên chức đó thích trên cơ sở tìm hiểu từng nhân viên. Đương nhiên, mọi người đều phải tuân thủ những nguyên tắc cư xử chung nhưng đối với từng con người cụ thể thì ta phải vận dụng một cách linh hoạt. Nhưng từ đây ta phải đặt câu hỏi: làm sao có thể đáp ứng được nhu cầu riêng của từng nhân viên?

Biện pháp đơn giản là hỏi. Bạn hãy hỏi từng viên chức về mục tiêu làm việc của họ. Trên cương vị hiện tại thì họ cần nhắm đến mục đích gì? Đối với họ thì điều gì được xem là thành công? Có vấn đề cá nhân nào cần diễn tả với sếp và họ có muốn báo cáo những tiến bộ của mình hay không?

Bạn cũng có thể kiểm tra cá tính nhân viên bằng những câu hỏi như: Ai là người mà anh nể nhất? Trong mối quan hệ với cấp trên thì anh cảm thấy thế nào? Trong công tác anh có cần người viện trợ không? Ai là người tương trợ tốt nhất cho anh trong công việc?

Cũng cần tìm hiểu xem điều gì được viên chức của bạn coi là một phần thưởng xứng đáng trong công việc. Những thông tin này cần được lưu trữ thành phiếu theo dõi viên chức hay là lưu trữ thành file hồ sơ riêng của từng tổ chức.

Bây giờ đến một công việc quan trọng hơn, đó là bạn cần làm thế nào với các nhân viên giỏi và các nhân viên dở. Một trong những việc bạn cần lưu tâm là làm sao dành nhiều thời gian hơn cho các viên chức giỏi. Một bài đánh giá dành cho các nhà quản lý là lấy một tờ giấy trắng và bên tay phải viết tên những nhân viên dưới quyền theo khả nǎng làm việc từ người giỏi nhất đến người kém nhất.

Bên phía tay trái cũng viết tên những nhân viên đó nhưng theo lượng thời kì bạn dành cho họ, từ người được quan hoài nhiều nhất đến người ít được quan hoài nhất. Sau đó nối cặp tên giống nhau giữa hai cột. Và rất nhiều người đã gạch được những đường chéo trong các bài đánh giá này. Nếu nhìn qua thì thấy có lý vì những nhân viên giỏi hoàn toàn có thể tự hoàn thành tốt công tác còn những viên chức yếu kém hơn luôn cần có sự trợ giúp.

Giúp viên chức phát huy khả nǎng

Nhà quản lý tìm cách xác định các mục liêu cụ thể để có thể phát huy và hướng đến từng nhân viên. Họ giúp các viên chức tìm hiểu khả nǎng của mình và cách hoàn thiện những khả nǎng đó. Họ gián tiếp tương tác vào từng cá nhân, nhưng cũng để cho mỗi người có thể tự do phát huy tài nǎng của mình.

Các nhà quản lý giỏi phải là trọng tâm thu hút sự chú ý của các viên chức. Họ phải xác định rằng đầu tư vào những người giỏi thì vừa là điều công bằng nhất, vừa là cách tốt nhất để học hỏi và là cách độc nhất dẫn đến thành công. Cũng cần hiểu là quan tâm đến những người giỏi là công bằng nhất vì công bằng là phải cư xử theo cách họ đáng được hưởng trên cơ sở những thành tựu mà họ đạt được.

Nhà quản lý giỏi cần nói ngay với nhân viên của mình nguyên nhân tại sao họ làm việc tốt. Hãy nói với họ rằng họ chính là một viên đá đặt nền móng cho thành công chung của tập thể. Hãy nói cho các viên chức giỏi biết rằng họ có sự đóng góp quan yếu như thế nào với công việc.

Nhà quản lý giỏi cũng cần biết thêm rằng khi quan hoài đến những người giỏi, họ có thể hấp thụ được nhiều hiểu biết. Có thể tìm hiểu và học hỏi sự xuất nhan sắc từ các tổ chức khác nhưng cách tốt nhất là hãy tìm hiểu sự xuất sắc đẹp ngay từ chính tổ chức của mình, những nhân viên giỏi của mình.

Khi đánh giá nhân viên giỏi, bạn cũng nên nhớ rằng có giới hạn ở sự làng nhàng nhưng cũng có những người có khả nǎng xuất sắc đẹp. Việc giao hội đầu tư cho những người giỏi có thể cho những kết quả rất tốt đẹp. Có thể phá vỡ vạc những mức è cổ cho các nhân viên để có thể đạt được kết quả tốt hơn vì mức è có thể sẽ là những cản ngại mà nhân viên không muốn vượt qua với điều kiện vạch ra một viễn ảnh tốt đẹp và cần có giải pháp cụ thể để mọi người không ngừng tiến lên phía trước.

Ngoài ra, với những điểm yếu của nhân viên, các nhà quản lý cần phải biết quản lý làm sao để biến một nhược điểm nguy hại thành vô hại. Những duyên cớ trực tiếp gây ra những kết quả yếu kém của viên chức là do cơ chế.

Ví như nhân viên này không được cung cấp những công cụ hay thông báo phù hợp, do bản thân viên chức hay những rối rắm trong gia đình của họ. Nhà quản lý cần phải tìm hiểu các căn do này, sau đó cơ cấu lại công việc, phối hợp tốt hơn giữa các cá nhân và tập thể hoặc là cảm thông và kiên nhẫn hơn với viên chức của mình. Đương nhiên cũng có thể sẽ có nhiều nguyên cớ khác cần tìm thấy.

Quantri.Vn

Thứ Tư, 8 tháng 4, 2015

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới nhân sự - HR

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới nhân sự

Thay vì duyệt y các công ty nhân sự để tìm người tìm việc trung đến cao cấp thì nay nhiều đơn vị dành cả tỷ đồng để thưởng cho cá nhân nội bộ môi giới nhân sự thành công.

Chia sẻ với VnExpress.Net, nhân kiệt làm việc tại FPT Software rất phần khởi vì năm qua, ngoài đóng góp trong công việc, anh còn giúp doanh nghiệp tìm được những nhân sự có kinh nghiệm trong lĩnh vực phần mềm, đặc biệt ở những vị trí rất khó kiếm trên thị trường.

“Năm ngoái tôi nhận được tới 70 triệu đồng bạc thưởng vì giới thiệu thành công 4 nhân sự cho doanh nghiệp chuyên về lập trình như Java, C++... Đây là những vị trí rất khó có nhân sự tốt, ngoại giả, quen biết nhiều bạn bè trong ngành nên mới giới thiệu được người đúng với mong muốn của tổ chức. Ban đầu thì chỉ giới thiệu để họ có công tác phù hợp với chuyên môn, chứ không hề nghĩ là được nhận thưởng cao như vậy”, tuấn kiệt nói.

Tuấn kiệt cũng cho biết, gần đây, anh cũng đã giới thiệu thêm cho doanh nghiệp vài người tìm việc ở nhiều vị trí khác nhau, tuy nhiên, họ đang trong quá trình thử việc nên anh chưa nhận được mức thưởng cụ thể. “Tôi chỉ nhận được tiền thưởng khi nào người tìm việc đó vượt qua được quá trình thử việc và làm chính thức cho công ty”, tài năng nói thêm.

Không nhận được mức thưởng cao như thiên tài, nhưng Hoa, viên chức tại doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyên về giải pháp giáo dục cho biết vừa nhận được khoản thưởng gần chục triệu đồng nhờ giới thiệu được một ứng cử viên ở vị trí trưởng phòng ban marketing.

“Khoản thưởng này tuy không nhiều nhưng cũng phần nào giúp tôi cảm thấy có bổn phận hơn với những người mà mình đã giới thiệu. Trước đây công ty tôi chỉ treo thưởng vài trăm nghìn đồng nên chẳng có ai hưởng ứng, nhưng năm nay mức thưởng lên tới 15 triệu đồng khiến ai cũng hào hứng tham gia. Chỉ cần giới thiệu được 2 ứng cử viên là đã có 20-30 triệu đồng”, chị Hoa nói.

Không chỉ tuấn kiệt, chị Hoa có thêm thu nhập từ “môi giới” nhân sự nội bộ, hiện nay còn rất nhiều nhân viên trong các doanh nghiệp truyền thông, giáo dục, đặc biệt là phần mềm... Khá phấn chấn với cách tuyển dụng này. Nhiều tổ chức tìm được nhân sự cao cấp tốt mà không tốn quá nhiều cho tổn phí như thuê doanh nghiệp "săn đầu người".

Theo thống kê của VnExpress.Net, hiện nay ở khu vực TP HCM, ngoài tổ chức phần mềm FPT còn có rất nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ đua nhau ứng dụng chiêu thức tuyển dụng này như KMS, GCS, Harvey Nash, TMA, VCCorp... Mức tiền chi cho viên chức nội bộ giới thiệu tuyển dụng cũng lên đến vài trăm triệu đồng.

Điển chừng như tại VCCorp, viên chức tổ chức này cho hay, năm nay để phát huy nguồn nội lực trong tuyển dụng, nâng cao hiệu quả tuyển dụng "đúng và trúng", công ty này đã khuyến khích nhân viên tìm kiếm các người tìm việc thiên tài gia nhập vào công ty. Theo đó, đầu tháng 3, VCCorp đã treo thưởng 7-10 triệu đồng cho việc giới thiệu ứng viên vào vị trí phát triển sản phẩm mới của khối công nghệ nội dung.

"Đây là một công tác cực kỳ quan yếu nên chỉ khi nào ứng viên vượt qua thời đoạn thử việc và ký hiệp đồng chính thức thì công ty mới trả thưởng. Nếu các năm trước tổ chức chỉ thưởng 500.000 đến một triệu đồng và ít người biết tới thì năm nay gửi mail rộng rãi, đặc biệt mức thưởng cao gấp 5-6 lần trước đó", viên chức doanh nghiệp này chia sẻ.

Bắt đầu sớm hơn so với VCCorp, FPT Software khởi động chương trình từ 2008, ban đầu mức thưởng cũng chỉ từ vài trăm đến triệu đồng, ngoài ra đến nay đã lên tới 30 triệu đồng. Mới đây nhất là chương trình tìm ứng cử viên cho một tổ chức của FSU17 (FPT Software) tùy từng vị trí mà các cá nhân giới thiệu sẽ nhận được mức thưởng 8-30 triệu đồng. Theo đó, các vị trí được ứng dụng thưởng trong chương trình, gồm: chuyên gia công nghệ (DEV3 trở lên), quản trị dự án có năng lực (PM2 trở lên), Business Analyst (BA) có kinh nghiệm (BA2 trở lên và giỏi tiếng Nhật)...

Thảo luận với VnExpress.Net, Trưởng phòng nhân sự FPT Software Tạ Thị Kim Ngân cho hay, tuyển dụng bằng cách này tỷ lệ thành công cao hơn so với các kênh tuyển dụng khác, kể cả head hunter. Bởi lẽ, nhân viên tổ chức hiểu rõ về nhu cầu của nội bộ, song song, họ là người đánh giá tốt năng lực của các ứng viên, giúp cho việc giới thiệu và tuyển chọn nhanh và chuẩn xác hơn. Trong khi đó, tại các doanh nghiệp "săn đầu người", nhiều khi công ty phải trả mức lương cao cho viên chức đó nhưng năng lực lại không cân xứng, thậm chí liên tục dancing việc.

"Chỉ tính riêng năm 2014, FSOFT đã chi gần 2 tỷ đồng chi phí tuyển dụng theo chương trình này. Năm nay mức treo thưởng có nhiều đổi thay so với những năm trước, doanh nghiệp còn thành lập VIP Club để kết nối và tri ân Anh chị em hiệp tác nhiệt liệt và hiệu quả cho chương trình", bà Ngân nói và cho biết thêm, cứ mỗi trường hợp giới thiệu thành công đều có phí giới thiệu kèm quà tặng và được tích điểm để nhận những phần quà có giá trị lớn hơn theo điểm tích lũy. Vị trí thưởng cao nhất thuộc về một số vị trí tuyển dụng cần thâm niên cao cũng như năng lực chuyên môn đặc biệt.

Nhận xét chung về thị trường nhân sự trong thời gian qua, một lãnh đạo phụ trách nhân sự ở TP HCM cho hay, xu hướng tuyển dụng nhân sự có tay nghề, trình độ và kinh nghiệm duyệt y viên chức nội bộ giới thiệu đang càng ngày càng trở thành trào lưu tại các đơn vị, đặc biệt là trong các lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao như phần mềm, dược phẩm.

"Tôi đánh giá đây là cách làm tần tiện khá nhiều chi phí cho tổ chức, lại giới thiệu đúng người đúng việc. Thay vì phải trả cho các đơn vị săn đầu người hàng nghìn USD khi giới thiệu một nhân sự cấp trung, cấp cao thì công ty chỉ phải trả cho nhân viên của họ vài triệu đồng", vị này đánh giá.

Ngoài ra, ở một khía cạnh khác, ông cho biết, tuyển dụng chỉ là bước khởi đầu, việc giữ chân tuấn kiệt mới là yếu tố quan yếu của tổ chức. Vì thế, để thu hút người tài, ngoài chính sách lương bổng thì tổ chức cũng cần tạo môi trường tốt cho họ bộc lộ và phát triển.

Hồng Châu

Phương Tây bắt đầu 'chuộng' nhân sự cấp cao châu Á

(TBTCO) - Các công ty của phương Tây đang “mở" hơn với việc tuyển người châu Á vào các vị trí lãnh đạo, với mục đích mở rộng thị phần tại châu lục đông dân nhất thế giới này.



Kết quả nghiên cứu tại Mỹ, Anh, Pháp và Đức – mỗi nước 20 đơn vị lớn nhất cho thấy, số lượng giám đốc không điều hành gốc châu Á từ năm 2009 đến nay đã tăng từ 9 đến 23 người.

Ông Fabrice Desmarescaux, giám đốc một công ty chuyên về tuyển dụng cho biết: “Các tập đoàn muốn phá hoang triệt để tiềm năng của khu vực thì việc sử dụng anh tài của khu vực đó ở cấp cao là điều nên làm”.

Trong số 23 vị giám đốc nói trên, có đến 19 người đến từ Ấn Độ, Singapore và Hồng Kông. Anh là nước đi đầu trong việc sử dụng lao động cao cấp châu Á, với 8/20 công ty có người châu Á trong ban quản trị, theo sau là Pháp với 6/20 tổ chức.

Sự hiện diện nhiều hơn tại các đơn vị của Anh và Pháp có một phần căn do lịch sử do sự đô hộ của các cường quốc này tại nhiều quốc gia châu Á. Những năm gần đây, các doanh nghiệp cổ hủ của Pháp cũng đã hài lòng quan điểm đa dạng hóa hàng ngũ quản lý để phát triển doanh nghiệp.

Tại Mỹ và Đức, điều này diễn ra chậm hơn. Trong 4 tập đoàn lớn gồm Daimler, Munich Re, Citi và Pepsi, chỉ có độc nhất một người châu Á đang làm CEO cho Pepsi. Thậm chí, Daimler có mặt tại rất nhiều quốc gia châu Á và còn phát biểu rằng Trung Quốc là thị trường quan yếu nhất của họ.

Tuy nhiên, Harry O’Neil, CEO hãng tuyển dụng Heidrick & Struggles cho biết, các tổ chức phương Tây cũng bày tỏ ý định sẽ thuê thêm các giám đốc độc lập là người châu Á về làm việc. Daimler cũng tiết lộ trong chiến lược phát triển toàn cầu, một trong những mục tiêu chính của tập đoàn là đa dạng hóa đội ngũ quản lý.

Trong khi đó, có rất ít nhân công cấp cao của châu Á muốn ngồi vào ghế giám đốc tại một đơn vị phương Tây. Cùng một lúc, họ làm giám đốc độc lập cho nhiều đơn vị khác nhau. Có lẽ, họ không cần thêm một doanh nghiệp nữa mời mọc.

Việc phải chuyển di từ châu lục này đến châu lục khác một cách thường xuyên cũng là một trở ngại. Theo O’Neil, công tác tại các tổ chức ngày nay của họ hiệu quả và đơn giản hơn. Việc chuyển di thường được xếp đặt vào cuối tuần, hội họp thất thường thì có thể bàn thảo qua điện thoại./.

Ngọc Nguyễn (Theo CNBC)

Thứ Bảy, 4 tháng 4, 2015

Cách viết cv chuẩn cho người chưa có kinh nghiệm - Human Capital

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự hành chính

Cách viết cv chuẩn cho người chưa có kinh nghiệm

Đừng để việc thiếu kinh nghiệm làm bạn từ bỏ xin việc vào một vị trí mà bạn đáp ứng đủ hồ hết các đề xuất. Thay vào đó, hãy tận dụng tối đa những phẩm chất khác của bạn như: kỹ năng, thái độ, năng lực và sự nhiệt huyết. Dưới đây là những cách viết CV chuẩn dành cho bạn tham khảo:

Xác định những gì bạn cần có cho công tác

Hãy xác định rõ công việc bạn xin việc cần những phẩm chất nào, bạn có từng tham gia những hoạt động nào hao hao như vậy hay chưa? Những điều gì bạn đã trải qua có thể giúp tương trợ khi bạn  làm công việc này?

Tham dự tự nguyện hay tham gia các doanh nghiệp cộng đồng, công tác bán thời gian đã làm, các môn học, các dự án cá nhân và các hoạt động ngoại khóa bạn đã tham gia,…  đều là những điều bạn có thể sử dụng để bổ sung vào hồ sơ ứng tuyển của bạn. Hãy nghĩ suy từ quan điểm của nhà phỏng vấn – từ đó sẽ quyết định chọn những nguyên tố thú vị nhất, kể tên những nơi mà bạn đã sử dụng các kỹ năng có tác động, và làm cho chúng nổi bật trên CV của bạn.

Làm cho mình trở nên một ứng cử viên sáng giá đối với nhà phỏng vấn khi có những phẩm chất thích hợp

Cách viết CV thuyết phục là làm sao để thông qua CV, bạn có thể diễn đạt những đặc điểm tính cách mà nhà phỏng vấn mong muốn đối với công việc này. Nếu chỉ  viết rằng  bạn “nhiệt liệt” mà không đưa ra các thông tin chứng mình, để bổ sung hay hỗ trợ thêm thì chưa đủ. Bạn nên chứng minh điều mình nói phê chuẩn các tỉ dụ cụ thể.

Khởi đầu một công tác hay hoạt động nào đó ngay từ đầu và vượt qua những khó khăn trong quá trình làm việc hay hoạt động có thể thể hiện sự tháo vát và quyết tâm của bạn. Thí dụ: "phát động một dịch vụ đàm luận tri thức kỹ năng tại địa phương nhằm cắt giảm tiêu pha tại các hộ gia đình. Tìm được các kênh lăng xê thông báo miễn chi phí, cho phép người dân có thể thực hành kết hợp và nguồn lợi tiết kiệm ước tính lên đến hơn 50,000,000 triệu đồng trong năm trước hết". Bạn có thể sử dụng những thí dụ kiểu như thế này để minh họa các kỹ năng của bạn như khả năng tương tác, hoặc kỹ năng doanh nghiệp và truyền thông.

Có được một công tác để phụ giúp gia đình hoặc để trả tiền học phí tổn cho việc học đại học của bạn cũng có thể giúp tiết lậu sự khiêm tốn và sự mạnh mẽ trong công việc của bạn trong cách viết CV. Khi đó bạn có thể viết : "Đã trải đời qua các công tác bán thời gian kể từ khi 18 tuổi để tự trang trải phí học tập".“Luôn có ý thức cầu tiến, tìm hiểu về những điều mới mẻ hay các lĩnh vực có liên quan đến vị trí này duyệt các cộng đồng trực tuyến”. “Đã được huấn luyện và trải nghiệm thông qua việc các dự án riêng như….”.

Khi tất cả các hoạt động bạn tham gia hay công ty đều miêu tả sự nhiệt liệt, nhà phỏng vấn sẽ có ấn tượng ban sơ khá tốt với CV của bạn. Những điều trên đây sẽ ăn nhập khi được viết trong CV ở các mảng giáo dục, đào tạo, kỹ năng của bạn.

Các nhà tuyển dụng thường thích các người tìm việc có thể chứng minh được những đặc điểm tính cách. Tỉ dụ như “kỹ năng tính toán” và “khả năng nắm bắt thị trường”, những điều mà bạn có thể diễn tả trong qua công tác bán lẻ, tiếp thị hay bán hàng trước đó.

Hãy tự định lượng những thành tích của mình bất cứ khi nào có thể (ví dụ như bạn tùng tiệm được bao nhiêu tiền, có thể giảm thiểu thời kì được bao lăm, …v.V.) Và đề cập đến những trường hợp khi bạn từng được thăng chức, được giữ lại làm việc hay được trao cho những trọng trách lớn hơn.

Nói cùng một tiếng nói

Điều này đặc biệt đúng trong trường hợp chuyển đổi nghề nghiệp, nhưng bình thường tất cả những ứng viên khi apply vào một vị trí nào đó đều nên nhắm vào việc sử dụng ngôn ngữ mà một nhà tuyển dụng trông đợi ở một ứng cử viên lý tưởng.

Cách viết CV sáng ý còn cần sử dụng những từ khóa xuyên suốt trong CV, trong tiêu đề công tác, khi đền cập đến các kỹ năng và khi trình bày về những kinh nghiệm làm việc của mình.

Thử miêu tả CV theo một cách khác

Bạn không cố định phải luôn miêu tả các công tác bạn đã từng làm theo thứ tự thời gian như các CV truyền thống. Hãy đưa thông tin nào quan trong nhất lên trước tiên, hay đưa các công tác/dự án có tác động nhiều đến vị trí xin việc đưa lên trước, và thông báo nào ít thúc đẩy hơn thì để sau.

Cách viết CV có thể linh hoạt trong việc bố trí và sắp xếp các nội dung, sắp đặt phần công việc có liên quan nhiều lên trước và bổ sung cho phần công việc ít  tương tác phía sau. Bạn cũng có thể đặt phần trình độ chuyên môn trước phần kinh nghiệm làm việc, hay trích riêng các môn học có tác động trực tiếp đến công tác và sắp xếp  chúng ở vị trí nổi trội.

Đừng nghĩ việc bổ sung cho CV dồi dào thông tin là một điều tốt. Một CV dài, nhiều thông báo lan man và có những chi tiết không thích hợp sẽ khiến bạn trở thành thiếu chuyên nghiệp khi ứng tuyển. Thay vào đó, hãy viết một cách rõ ràng và chính xác, tụ hợp vào việc làm cho việc tiếp thụ thông báo được dễ dàng hơn với người đọc khi nhấn mạnh vào các thông tin quan trọng.

Bạn cũng nên xem xét việc tạo một bản tóm lược những điểm quan yếu và đặt ở phần trước hết trong CV. Để họ tên và thông báo giao thông ở phía trên cùng của trang, sau đó sử dụng tiêu đề công việc tại phần heading trang CV của bạn. Sau đó, tóm lược những chi tiết chính như các kỹ năng hiện có, các kinh nghiệm trong hoạt động hay kỳ thực tập hè ở doanh nghiệp, hoặc một phát biểu cá nhân ngắn diễn đạt rõ điểm mạnh và khả năng đóng góp của bạn là gì. Một đôi dòng trong phần lưu ý hoặc trình bày định với dạng gạch đầu dòng (chứ không phải dùng văn xuôi nguyên câu) sẽ giúp bạn miêu tả những điều này tốt hơn.

Đi kèm với một thư ứng tuyển ngắn giảng giải lý do của bạn khi ứng tuyển và thể hiện sự quan tâm của bạn với tổ chức như thế nào sẽ giúp bạn ghi thêm điểm với nhà tuyển dụng.

Thu Hiền | careerlink

Thưởng cho viên chức: Không chỉ là tiền - Hr news

Thưởng cho viên chức: Không chỉ là tiền

Bạn là một người lãnh đạo khá phóng khoáng. Bạn có ý định thưởng một số tiền nhỏ cho nhóm nhân viên mang lại kết quả hơn cả đợi mong trong thời gian qua nhưng hãy dừng lại một tẹo để suy ngẫm đã, một nhà quản lý   nhân sự   giỏi sẽ có những cách làm khác hiệu quả hơn ngoài tiền!

 Tin - và bộc lộ - sự tin tưởng
hầu hết con người có lòng tự trọng tương đối mỏng manh. Nếu bạn không tin tưởng nhân viên của bạn có thể làm một cái gì đó, họ cũng sẽ không tin rằng họ có thể, và họ sẽ không làm. Bạn phải có niềm tin vào họ. Bạn không thể chỉ nói rằng bạn có niềm tin: bạn cần biểu đạt để nâng cao sự tự tín của họ vào khả năng của chính mình.
Để đạt được điều này, cho nhân viên của bạn một số quyền hạn để tự đưa ra quyết định. Hãy cho họ quyền sở hữu đối với các dự án mang tính thử thách và quyết định làm thế nào để hoàn thành chúng. Dù rằng đó có thể là một thách thức cho bất kì người quản lý nào, bạn phải để cho họ thất bại đôi lần và không tức giận vì điều đó.

Khen những viên chức giỏi trước mặt đồng nghiệp của họ.
Thực tại mọi người đều thích được khen và cảm thấy họ được đánh giá cao. Nhiều nhà lãnh đạo sai lầm khi chỉ gặp riêng và khen nhân viên. Các khen hiệu quả nhất là khen trước “bàn dân dương gian”. Khen ngợi những thành thích của người khác một cách công khai là cách cổ vũ tốt hơn cả bằng tiền.
Cũng có một số nhà lãnh đạo không giỏi trong việc đưa ra lời khen công khai. Nếu bạn cảm thấy khó khăn khi làm điều này trước mặt mọi người, hãy để một người có uy tín khác thay mặt bạn làm việc đó. Nhưng đừng lạm dụng việc này vì nếu không nó sẽ mất đi hiệu quả.

Một vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng chỉ trong một thời gian rất ngắn, các nhân viên sẽ quên đi khoản tiền thưởng đó. Trong mọi trường hợp, một vài tháng sau đó, tiền bạc không còn là sự động viên nữa. Trên thực tiễn, khi công ty Wirthlin Worldwide tiến hành điều tra các viên chức công sở về cách thức họ sử dụng tiền thưởng, kết quả khá rõ ràng: 29% để thanh toán các hoá đơn, 18% chẳng thể nhớ sử dụng tiền vào việc gì, 11% mua quà tặng, 11% mua các vật dụng gia đình, 11% gửi tằn tiện.

Giao cho họ những công việc đặc biệt.
Cách này hơi mất thời gian nhưng nó là cách cổ vũ hiệu quả. Hãy dành thời gian để xem một số công việc mà những viên chức này yêu thích. Xem những thị hiếu này có phù hợp với đòi hỏi của dự án hoặc của công tác đặc biệt đó không.
Mục tiêu của bạn là mang lại cho họ thời cơ làm những việc mà họ thực sự ham thích. Nhớ là bạn sẽ nói với họ là họ được tuyển lựa vào vai trò này bởi vì bạn kiểm tra cao và thừa nhận những biểu hiện làm việc xuất sắc của họ.

Cho họ thời cơ tạo ra một lịch làm việc linh hoạt.
Nếu họ làm việc trong môi trường bị đóng sườn, hãy cho phép họ tự đáp ứng nhu cầu cá nhân bằng lịch làm việc hàng ngày. Có thể, họ phải đến phòng tập thể dục vào buổi sáng, vậy thì cho phép họ đi làm muộn hơn 30 phút. Có thể họ phải đón con ở nhà trẻ, vậy thì cho họ mất việc sớm hơn ít phút vào mỗi buổi chiều.
Có thể điều này sẽ giúp họ không bị tắc đường thay vì về bằng giờ hành chính. Đừng quên một cách cổ vũ nhân viên cũng rất tốt là đôi khi cho nhân viên nghỉ một buổi chiều hoặc nghỉ cả ngày ngoài chính sách nghỉ chính thức của tổ chức.

Tìm cơ hội thăng tiến cho viên chức giỏi .
Không phải ai cũng ước ao được thăng tiến hoặc được gia tăng thêm bổn phận, nhưng phần đông muốn như vậy. Nếu cơ hội thăng tiến không được đưa ra vào thời khắc hợp lý, những người được thăng tiến sẽ không cảm giác thực sự được đánh giá cao. Nếu ở bộ phận của bạn không có cơ hội này, hãy xem các bộ phận khác trong công ty.
Bằng cách này có thể bộ phận của bạn sẽ mất đi một viên chức giỏi, nhưng bạn sẽ có được sự kính trọng và thiện ý trong doanh nghiệp. Bạn sẽ diễn đạt được rằng bạn quan tâm đến thị hiếu và tương lai của những người khác.
Thử xem nhân viên của bạn có phải là người mến mộ thể thao không. Hãy cho họ đôi vé xem một sự kiện thể thao chuyên nghiệp nào đó. Họ có thích dự tiệc không? Nếu có hãy gợi ý một bữa tối ở một nhà hàng tốt cho họ và vợ hoặc chồng của họ.
Hãy sử dụng óc tưởng tượng của bạn và bạn có thể tìm được rất nhiều cách khác nhau để bộc lộ sự đánh giá và cổ vũ người khác mà không phải bằng tiền. Đó cũng là thời cơ để phát hiện thêm nhiều sở thích của những viên chức yêu quý của bạn.

(EduViet tổng hợp)

Sưu tầm: đơn xin việc viết tay

Thứ Sáu, 3 tháng 4, 2015

Doanh nhân Việt Nam trong thời kỳ lạm phát - Human Capital

Doanh nhân Việt Nam trong thời kỳ lạm phát

“ Lớp người đi đầu trong xây dựng và phát triển kinh tế hiện nay không phải là ai khác ngoài tầng lớp Doanh nhân Việt Nam”. Trải qua hàng ngàn năm phát triển, nền kinh tế nước ta đã không biết bao lần thay da, đổi thịt. Vốn đi lên từ nền kinh tế nông nghiệp tự cung, tự cấp là chủ yếu, đến nay nền kinh tế nước ta đã phát triển đa ngành nghề và đã trở thành nền kinh tế hội nhập.

 Doanh nhân là hai từ có ý nghĩa rộng, sog chúng ta có thể được hiểu một cách đơn giản là “ Doanh nhân là những người làm nghề kinh doanh một cách chuyên nghiệp, là một chuyên gia về quản lý kinh doanh, là một nhà trí thức lao động trí óc và sử dụng tổng hợp kiến thức đa lĩnh vực, đa nguồn. Doanh nhân là người biết tập hợp, kết hợp các nguồn lực khác nhau của xã hội điều phối các nguồn lực này vào các hoạt động sản xuất, dịch vụ của Doanh nghiệp.”

 Doanh nhân Việt Nam, bạn là ai? Thường chúng ta đánh đồng Doanh nhân với Doanh nghiệp, vấn đề thoạt nhìn tưởng chừng hợp lý nhưng thực ra lại khác nhau hoàn toàn, Doanh nghiệp là thể nhân còn Doanh nhân là cá nhân. Nhưng Doanh nhân lại đóng vai trò quan trọng cho sự thành bại của Doanh nghiệp.

 Nước Việt Nam ta hiện nay đang thực hiện một nhiệm vụ, một ước mơ to lớn là Công nghiệp hóa- Hiện đại hóa đất nước vì mục tiêu “ dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”- một sự nghiệp chưa từng diễn ra trong lịch sử mấy nghìn năm của dân tộc.

Nhiệm vụ xây dựng kinh tế là nhiệm vụ trọng tâm của cả dân tộc. Phát triển kinh tế của đất nước có ý nghĩa sống còn “ tồn tại hay không tồn tại” đối với đất nước ta.

 Nguyên Chủ tích Quốc hội Nguyễn Văn An cũng đánh giá cao vai trò của đội ngũ Doanh nhân Việt Nam, coi đội ngũ này như một nguồn lực quý báu của nhân dân trong sự phát triển: “ Đội ngũ Doanh nhân giữ vai trò quan trọng không thể thiếu trong nền kinh tế đất nước. Từ khi đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, các Doanh nhân đã thực sự tạo một nguồn của cải vật chất khổng lồ đóng góp vào sự phồn vinh của xã hội. Thật khó có thể hình dung nếu thiếu đi đội ngũ hung hậu hành chục vạn Doanh nhân, đất nước sẽ mất đi một nguồn của cải lớn như thế nào và tốc độ phát triển các mặt khác của xã hội sẽ bị ảnh hưởng ra sao.”

 Đặc biệt là trong thời kỳ lạm phát như hiện nay, đội ngũ Doanh nhân Việt Nam càng có trọng trách nặng nề hơn, họ không chỉ điều hành, quản lý Doanh nghiệp của mình mà còn phải đưa ra những hướng đi mới, những mục tiêu mới phù hợp với hoàn cảnh hiện tại, đồng thời góp phần kiềm chế lạm phát và ổn định nền kinh tế vĩ mô của đất nước. Đây là một tronmg những trọng trách ở tình thế “ Ngàn cân treo sợi tóc”.

 Mặc dù đứng trước muôn vàn khó khăn, song đội ngũ Doanh nhân Việt Nam cũng đã nỗ lực rât nhiều trong việc phấn đấu để hoàn thành tốt vai trò, trách nhiệm cũng như năng lực lãnh đạo của mình một cách xuất sắc.

 Tuy nhiên, song song với những thành tựu mà đội ngũ Doanh nhân Việt Nam đã đạt được thì trong họ vẫn còn những mặt hạn chế chưa hoàn thiện được, đó chính là khát vọng và tầm nhìn, tầm nhận thức, tầm tư duy của chính các Doanh nhân còn nhiều hạn chế, nhiều Doanh nhân chưa đủ sức mạnh, chưa đủ mạo hiểm để vượt qua những khó khăn, thử thách của thời cuộc để đi đến cái đích cuối cùng mà họ mong muốn.

 Những hạn chế nêu trên đã cản trở Doanh nhân và Doanh nghiệp tiến ra biển lớn hội nhập.Vì vậy kể từ khi Việt Nam ra nhập WTO thì nhiều ngành hàng, nhiều mặt hàng cứ đuối dần và thua ngay trên sân nhà. Nhiều Doanh nhân và Doanh nghiệp khó thoát cảnh gia công, lắp ráp, trở thành đại lý phân phối hàng, thực chất là làm thuê, bàn hàng thuê cho Doanh nghiệp nước ngoài, giúp họ chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, thu lợi nhuận ngay trên lưng dân mình.

 Không những thế, phần lớn đội ngũ Doanh nhân Việt Nam còn sự thiếu chuyên nghiệp, vì hầu hết các Doanh nhân Việt bước vào kinh doanh bằng ý chí vươn lên làm giàu, chưa được đào tạo bài bản về kinh doanh.

 Để khắc phục tình trạng này, đội ngũ Doanh nhân phải tự trau dồi cho mình những kiến thức cơ bản về cách điều hành, quản lý Doanh nghiệp, phải có tầm nhìn về hội nhập và cần có nhiều ý tưởng mới, có nghệ thuật tổ chức, nghệ thuật dùng người.Doanh nhân phải luôn được trang bị những nhận thức mới và tư duy mới về kinh tế, kinh doanh và Quản trị Doanh nghiệp, có khả năng lựa chọn khôn ngoan con đường phát triển bền vững cho Doanh nghiệp của mình.

 Để bắt nhịp cuộc sống, bắt nhịp với sự biến đổi đột ngột của xã hội, đội ngũ Doanh nhân phải có nhiều kĩ năng sáng tạo, có sự nhạy bén để nắm bắt tình hình của xã hội, từ đó đưa ra những hướng đi đúng đắn cho Doanh nghiệp mình.

 Ông Nguyễn Liên Phương, Giám đốc Học viện Doanh Nhân LP Việt Nam cũng đã có những chia sẻ: “ Thị trường thế giới Hội nhập đổi thay nhanh chóng, phương thức và cách thức kinh doanh cũng cũng luôn thay đổi,luôn sáng tạo, vì vậy các Doanh nhân phải không ngừng học hỏi, nghiên cứu, đổi mới, nâng cao nhận thức, tăng cường năng lực tư duy, song song với việc phát huy lòng tự tôn dân tộc Việt Nam, không chịu thua kém Doanh nghiệp, Doanh nhân của các nước trong khu vực và trên thế giới. Chỉ có như vậy chúng ta mới có quyền hy vọng đến một ngày không xa Doanh nhân, Doanh nghiệp Việt Nam sẽ sánh vai với Doanh nhân, Doanh nghiệp các cường quốc năm châu trong cuộc chơi hội nhập toàn thế giới.”

 Điều đặc biệt là trong thời kỳ lạm phát như hiện nay thì đội ngũ Doanh nhân cần phải biết mạo hiểm, chấp nhận rủi ro và phải vững tay lái để đưa con tàu của mình vượt qua” muôn trùng sóng gió”. Bên cạnh đó thì Đảng và Nhà nước cũng cần có những chính sách thúc đẩy việc đào tạo đội ngũ Doanh nhân, hỗ trợ tới mức tối đa và tạo điều kiện để họ có thể tham gia vào các lớp đào tạo bài bản, chuyên nghiệp có như vậy thì mới mong Việt Nam có một đội ngũ Doanh nhân mang tầm quốc tế.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Phạm Ngọc Vy
Giám đốc nhân sự VietUnion Online Services Corporation

Internet - Công cụ   tuyển dụng     nhân sự   cao cấp hiệu quả

(HR) Sự ra đời của các mạng xã hội như Facebook, LinkedIn, MySpace, France’s Video và Germany’s Xing… đã trở thành những kênh thông tin hiệu quả về các cơ hội việc làm cho rất nhiều người.

Đáng kể hơn hết là mạng LinkedIn, một kênh thông tin kết nối hơn 500.000 nhóm ngành công việc khác nhau trên toàn cầu. Tại đây, các thành viên đều có thể chia sẻ kinh nghiệm về công việc, về khả năng thương lượng tiền   lương   và phúc lợi với công ty sẽ thuê mướn mình và cả về các điều khoản cho việc thỏa thuận ký kết một hợp đồng lao động giữa hai bên.

Nhiều nghiên cứu đã cho thấy tiện ích của việc kết nối những người đang có nghề nghiệp ổn định, có chuyên môn cao cho mọi lĩnh vực ngành nghề qua cộng đồng online này đã làm cho thị trường việc làm ngày càng trở nên hấp dẫn và hiệu quả hơn kênh truyền thống trước đây.

Ví dụ khi công ty A muốn tìm vị trí giám đốc tài chính, họ thường đặt hàng   tuyển dụng   các vị trí cao cấp họ cần cho các công ty B, C, D nào đó chuyên về săn đầu người. Thời gian   tìm kiếm   lôi kéo ứng cử viên cho vị trí này thường mất ít nhất khoảng 2-3 tháng, có khi kéo dài cả 5-6 tháng và chi phí hoa hồng cho việc tìm kiếm này là khá cao, có thể tương đương 2-3 tháng lương của nhân viên đó mà công ty thuê mướn phải trả cho công ty săn đầu người.

Với sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin và mạng xã hội, mạng việc làm online, hiện nay chính các công ty chuyên về săn đầu người chuyên nghiệp cũng phải tìm đến nguồn thông tin dồi dào của các mạng này để kết nối những vị trí nhân sự cao cấp vào danh sách các khách hàng tiềm năng và sẵn sàng kết nối họ với các công ty tiềm năng mà các công ty săn đầu người tiên đoán họ sẽ cần đến những tên tuổi nặng ký này trong vài năm tới.

Theo thông tin của các ứng cử viên trên mạng LinkedIn, mạng này không chỉ cung cấp các vị trí đang tuyển dụng cho những ai có quan tâm, mà còn đưa ra các dịch vụ dự báo khả năng phát triển nghề nghiệp cho bạn trong 5-10 năm tới cho một vài lĩnh vực nghề nghiệp mà họ biết chắc rằng ngành công nghiệp đó sẽ còn tiếp tục mở rộng và phát triển nhanh trong tương lai.

Việc kết nối và giao tiếp này còn cho thấy sự an toàn về tính công khai thông tin của các thành viên đăng ký tham gia khi họ liên tục cập nhật các thay đổi nếu có trong quá trình làm việc tại công ty hoặc có sự thay đổi chỗ làm.

Theo giáo sư Piskorski của Trường đại học Harward Business thì mạng kiếm việc online đã và đang mang lại tính hiệu quả cao và giảm thiểu các chi phí trung gian mà các công ty phải trả cho các công ty chuyên về săn đầu người.

Hơn nữa tính cạnh tranh cũng được xem là bình đẳng khi mọi người đều có thể tham gia đưa thông tin của mình online và họ đều phải biết rằng sự chính xác và trung thực về các thông tin cá nhân, học vị, kinh nghiệm công tác v.V… sẽ được kiểm chứng bởi một công ty chuyên xác minh nhân thân một khi công ty nào đó quyết định thuê mướn bạn.

Theo khảo sát gần đây của Careerbuilder.Com với 2.700 Giám đốc nhân sự cao cấp tại các công ty lớn, kết quả cho thấy có hơn 45% các vị trí quan trọng mà các công ty tìm thấy thông qua các kênh xã hội và việc làm online, và tất cả họ đều nhận thấy việc tìm kiếm các ứng cử viên theo cách này là khá nhanh gọn và riêng tư khi việc tiếp xúc trực tiếp với ứng cử viên đều được giữ bí mật đến phút chót.

Quantri.Vn

Thứ Sáu, 27 tháng 3, 2015

Khi nhân viên đối đầu: Nhà quản lý nên im lặng, lờ đi hay đứng ra hòa giải? - Human Resources Management

Khi nhân viên đối đầu: Nhà quản lý nên im lặng, lờ đi hay đứng ra hòa giải?

Các nhà quản lý đều cảm thấy không hài lòng về các vấn đề căng thẳng giữa nhân viên cũng như những mâu thuẫn chưa được giải quyết. Hãy đối mặt với vấn đề này: Thường thì bạn đã có quá nhiều việc cần giải quyết mà không liên quan tới cảm giác khó chịu, tức giận cũng như lo lắng khiến bạn cảm thấy mình như là một trọng tài hơn là người giám sát.

Tuy nhiên, do nhu cầu giữ chân những nhân viên giỏi, nhà quản lý phải tìm cách giúp những người có mâu thuẫn hòa hợp trở lại, nếu không họ sẽ phải đối mặt với tình trạng nhân viên bỏ việc thường xuyên. Dù vậy, thực tế là các thành viên tronng nhóm của bạn thường lựa chọn cách thức ít đối đầu với nhau nhất - tránh nhau ra - hơn là trực tiếp giải quyết vấn đề gây mâu thuẫn.

Với vai trò nhà quản lý, bạn phải can thiệp như một người hòa giải để đảm bảo hạn chế va chạm giữa những nhân viên có mâu thuẫn với nhau, để không dẫn đến tình trạng sụt giảm hiệu quả công việc hay bỏ việc.

Coi như mâu thuẫn đó không tồn tại hay để nhân viên tự giải quyết mâu thuẫn với nhau có thể là một biện pháp an toàn khi khúc mắc giữa các cá nhân nảy sinh lần đầu. Tuy nhiên, bạn phải can thiệp khi vấn đề này thường xuyên xảy ra.

Giải pháp là gì?

Khi hai thành viên trong nhóm mâu thuẫn với nhau, bạn hãy gặp riêng từng người và giải thích bạn định xử lý vấn đề như thế nào:

"Dũng, tôi muốn gặp riêng anh và tôi cũng sẽ làm thế với với Đức sau khi nói chuyện xong với anh. Tôi muốn anh hiểu cách thức chúng ta cùng giải quyết ván đề căng thẳng giữa anh và Đức.

Đầu tiên, tôi muốn nghe ý kiến của anh, và sau đó tôi sẽ chia sẻ lại với Đức. Tôi cũng sẽ nghe ý kiến của Đức và nói với anh trước khi cả ba chúng ta cùng gặp gỡ.

Bằng cách này, mọi người sẽ hiểu được vấn đề của người khác, nguyên nhân gây ra mâu thuẫn, từ đó bàn bạc và đề xuất cách giải quyết.

Nói ngắn gọn hơn, chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này trong ba cuộc gặp: Thứ nhất là cuộc gặp này giữa chúng ta. Tiếp theo tôi sẽ gặp Đức, và gặp lại anh để trao đổi về ý kiến phản hồi của anh ấy. Cuối cùng là cuộc nói chuyện giữa 3 chúng ta vào chiều nay.

Mọi người đều sẽ biết rõ vấn đề, và chúng ta sẽ giải quyết mâu thuẫn này như những người trưởng thành, tôn trọng lẫn nhau. Anh đã rõ ý định của tôi chưa?"


Trong cuộc nói chuyện với Dũng, hãy hỏi anh ta lý do khiến Đức có suy nghĩ tiêu cực. Hãy hỏi Dũng về điều anh ta muốn cải thiện trong mối quan hệ với Đức, cũng như điều mà anh ta sẵn lòng thay đổi trong cách ứng xử để có được thái độ tốt hơn từ phía đồng nghiệp trong tương lai. Tương tự sau khi gặp Đức, hãy tìm hiểu ý kiến của anh ấy và chia sẻ cảm nhận đó với Dũng.

Cuộc gặp thứ ba là thời điểm quan trọng để tìm ra giải pháp. Bạn cần hiểu nhân viên sẽ cảm thấy lo lắng rằng quan hệ giữa họ có thể trở nên căng thẳng hơn, vì vậy hãy đặt ra những quy định cơ bản sau:

"Đức và Dũng, tôi có hai quy định cơ bản mà tất cả chúng ta đều phải tuân thủ trước khi bắt đầu trao đổi.

Quy tắc thứ nhất là hai bạn không nên giữ lại bất cứ suy nghĩ nào. Đây là một cơ hội để các bạn nói rõ tất cả mọi chuyện, và nếu giữ lại điều gì đó, các bạn sẽ bỏ lỡ cơ hội vàng để chia sẻ suy nghĩ của mình. Hai bạn sẽ không còn cơ hội nào khác để giải quyết những vấn đề dồn nén cũng như nỗi thất vọng. Sau buổi gặp hôm nay, tôi vui mừng chào đón cả hai đến công ty như thể đó là ngày làm việc đầu tiên. Từ thời điểm này, tôi yêu cầu hai bạn phải có trách nhiệm cải thiện mối quan hệ công việc giữa hai người. Cả hai đã hiểu chưa? [Vâng].


Quy tắc thứ hai, mọi điều cần chia sẻ phải được nói sau khi cân nhắc lợi ích của nhau với tinh thần phê phán mang tính xây dựng. Không được công kích nhau cũng như không cần thiết phải tự vệ trong buổi gặp này. Đây thực sự là một buổi nói chuyện nhạy cảm mà cả hai bạn cần phải đặt mình vào hoàn cảnh của mỗi người và lắng nghe suy nghĩ của nhau. Cả hai bạn có đồng ý với những quy định cơ bản này không? [Vâng]".

Một buổi gặp gỡ với các quy định như vậy sẽ giảm bớt cảm giác lo lắng cũng như tức giận cho những người tham dự. Nó cũng cho bạn cơ hội tiến hành một phương pháp nhẹ nhàng khi giải quyết những vấn đề về quan hệ giữa các cá nhân.

Sưu tầm

Phân tích công việc

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản trị gia trong lĩnh vực   quản trị nguồn nhân lực   . Phân tích công việc là cơ sở cho giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.

Sự cần thiết của phân tích công việc:

-Các nhà quản lý   nhân sự   cần hiểu biết về công việc để có thể tìm người phù hợp với công việc.

-Người lao động cần hiểu biết vai trò của họ trong tổ chức trước khi bắt đầu làm việc

I. Những nội dung cơ bản của phân tích công việc

1. Khái niệm về phân tích công việc:

Trước hết ta cần có khái niệm về công việc. Cũng có nhiều khái niệm khác nhau về công việc. Ta có thể chấp nhận khái niệm về công việc như sau: "Công việc bao gồm một số công tác cụ thể mà một tổ chức phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của mình”.

Như vậy: "Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống”.

Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất.

Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:

-Nhân viên thực hiện những công tác gì?

-Khi nào công việc được hoàn tất?

-Công việc được thực hiện ở đâu?

-Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

-Tại sao phải thực hiện công việc đó?

-Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?

Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó , mối tương quan của công việc đó với công việc khác , kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc .

Tóm lại Phân tích công việc được tiến hành nhằm:

-Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

-Điều kiện để tiến hành công việc.

-Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.

-Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.

-Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.

Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc.

2. Lợi ích của Phân tích công việc:

Có thể nói rằng các thông tin từ bản phân tích công việc được sử dụng để:

- Định hướng cho quá trình   tuyển dụng   và hoàn thiện việc bố trí nhân viên.

- Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền   lương   .

- Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên.

- Xác định nhu cầu   đào tạo   nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo

Phân tích công việc được thực hiện trong các trường hợp sau đây:

1.Khi tổ chức được thành lập.

2.Khi có công việc mới.

3.Khi công việc thay đổi do kết quả của áp dụng KH – KT mới.
II. Những nội dung của bản Mô tả công việc và Tiêu chuẩn công việc

1.Bản mô tả công việc:

Bản mô tả công việc là một   tài liệu   cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vu và trách nhiệm của công việc. Hiểu một cách ngắn gọn bản mô tả công việc là mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó.

Bản mô tả công việc là một tài liệu giải thích trả lời các câu hỏi sau:

A.Người thực hiện công viêc? Vị trí của họ trong hệ thống của tổ chức?

B.Tại sao công việc đó phải được thực hiện?

C.Mục tiêu công việc đó là gì?

D.Công việc phải làm gì? hay các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành?

E.Công việc được thực hiện ở đâu?

F.Khi nào công việc được coi là hoàn tất?

G.Phương tiện, trang bị thực hiện công việc?

H.Điều kiện làm việc và rủi ro có thể?

Như vậy bản mô tả công việc là một bản liệt kê chính xác và xúc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện. Nó cho biết nhân viên làm cái gì? Làm như thế nào? Và các điều kiện mà nhân viên đó được thực thi.

Nói chung bản mô tả công việc nhằm trả lời các câu hỏi cơ bản: Ai? Tại sao? Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Bằng cách nào?

Một cách cụ thể bản mô tả công việc thường bao gồm các nội dung sau đây:

-Nhận diện công việc.

-Tóm tắt công việc.

-Các mối quan hệ.

-Chức năng, trách nhiệm công việc.

-Quyền hạn.

-Tiêu chuẩn mẫu.

-Điều kiện thực hiện công việc.

CÁC HƯỚNG DẪN VIẾT BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC :

-  Liệt kê các nhiệm vụ và trách nhiệm theo trình tự hợp lý

-  Viết rõ , đơn giản và súc tích các nhiệm vụ và trách nhiệm riêng biệt

-  Bắt đầu mỗi câu bằng động từ hành động

-  Sử dụng những từ có thể định lượng được khi có thể

-  Sử dụng những từ cụ thể và hạn chế tối đa những từ mơ hồ

-  Sử dụng những thuật ngữ đã được chuẩn hóa

-  Trả lời các câu hỏi : How, What , Where , When , Why , Who

-  Xác định rõ kết quả hoặc tiêu chuẩn cuối cùng được sử dụng để đánh giá.

P5media.Vn