VÀI LỜI TÂM SỰ TỪ KC24 GROUP (CLICK)

Kính gửi anh chị em và các bạn,

Xin được tự giới thiệu tôi là Nguyễn Hùng Cường - một thành viên của Cộng đồng Nhân sự - Hr. Mọi người hay gọi tôi lài kính cận / kính cẩn / kinhcan / kinhcan24 / KC / KC24. Tôi hoạt động trong lĩnh vực Hr cũng được khá lâu (từ năm 2008) cho tới nay. Từ thời điểm bước chân đó, tôi đã gặp nhiều người anh em, trải qua nhiều câu chuyện, nhiều dự án. Lĩnh vực nhân sự có cái gì đó rất đặc biệt và lôi cuốn. Trong lần sinh nhật thứ 30, bước vào tuổi 31, tôi chợt nhận ra rằng tôi có 1 sứ mệnh, đó là: trở thành cầu nối để hỗ trợ thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp cho mọi người trong cộng đồng Nhân sự, nhất là những người mới vào nghề. Khuyến khích, tạo điều kiện để các thành viên trong cộng đồng kết nối, liên kết và tạo hội nhóm với nhau. Chia sẻ tri thức, nâng tầm vị thế nghề Nhân sự lên. Tóm gọn là: Quản trị tri thức cho Cộng đồng Nhân sự.

Quản trị tri thức là lĩnh vực đặc biệt. Sản phẩm của Quản trị tri thức không phải chỉ để đáp ứng nhu cầu thị trường lao động. Vượt trên đó là cầu nối trợ giúp các thành viên của cộng đồng nâng cao năng lực của bản thân từ đó toàn bộ năng lực nghề nghiệp của xã hội sẽ được nâng cao. Một xã hội, cộng đồng có nền quản trị tri thức tốt là xã hội phát triển.

Từ sứ mệnh đó, tôi tạo ra nhiều dự án để thúc đẩy tri thức cũng như gắn kết cộng đồng. Các dự án đó được gọi chung là KC24 GROUP. Đây là tổ hợp các doanh nghiệp (tương lai), dự án giáo dục, đào tạo và tư vấn phát triển nguồn nhân lực tiên tiến, chủ động sáng tạo tương lai.

Hi vọng tôi và những dự án của mình sẽ được cộng đồng, anh chị em và các bạn ủng hộ. Chỉ có những sự ủng hộ đó mới giúp tôi vững tin vào con đường mình đang đi.

Trân trọng!
KC24 GROUP

DANH SÁCH CÁC DỰ ÁN - THÀNH VIÊN CỦA KC24GROUP
Mountain View Học viện Nhân sự
daotaonhansu.net
Mountain View Công cụ tìm kiếm dành cho HR
kinhcan.net
Mountain View Cộng đồng Hr blogger
blognhansu.com
Mountain View Cộng đồng HrShare
tailieunhansu.com
Mountain View Blog chia sẻ tri thức Nhân sự
blognhansu.net
Mountain View Dự án xuất bản sách Blog Nhân sự
sachnhansu.com
Mountain View Dự án Khảo sát lương
khaosatluong.com
Mountain View Dự án Xây dựng bộ công cụ HR
hrform.org
Mountain View Dự án tìm kiếm luận văn HR
luanvannhansu.com
Mountain View Site Giải trí cho cộng đồng HR
hrfun.net

Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016

Làm gì sau khi đã tuyển dụng ?


Sau khi đã bỏ ra khá nhiều thời kì và công sức cho đợt   tuyển dụng   , rút cuộc bạn đã có trong tay những nhân viên mới đầy tiềm năng – và bạn hy vẳng rằng đây sẽ là nguồn nhân lực quý giá bảo đảm sự thành công trong ngày mai. Ngoài ra, một khâu quan trọng mà bạn không nên xem nhẹ là công việc “hậu tuyển dụng”. Những công ty biết quan hoài đến thời đoạn mẫn cảm này sẽ giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc ở nhân sự mới đến 10 % trong hai năm đầu. Điều này đồng nghĩa với việc cơ quan sẽ tùng tiệm được đáng kể các phí tổn dành cho việc tuyển dụng.
Chương trình “hậu tuyển dụng” cần được giao hội vào hai phần việc chính sau đây:
Tạo ấn tượng cho ngày trước hết.
Mỗi người đều có thói quen lưu giữ trong ký ức họ kỷ niệm về “ngày đầu tiên” của bất kỳ sự kiện nào trong thế cục. Vậy tạo sao các nhà quản trị, các chuyên viên tuyển dụng lại không tạo cho nhân viên mình một “ngày trước nhất” thật ấn tượng để họ cảm thấy doanh nghiệp mới của mình có những nhà lãnh đạo thực tình lý. Ngay trong khoảng thời gian nhân viên mới còn đang hồi hộp chờ đợi cái “ngày trước nhất” khi họ đặt chân vào cơ quan, bạn hãy tạo nên những bất ngờ thú vị cho họ, chả hạn gửi tặng một hộp bánh được gói đẹp mắt, một lẵng hoa xinh xẻo, và không quên kèm theo thông điệp chúc sức khoẻ, thành công đến cá nhân và toàn thể gia đình của nhân viên mới. Hãy chuẩn bị chu đáo cho “ngày trước tiên” của các nhân sự mới. Bạn hãy tưởng tượng xem, các viên chức của bạn sẽ hạnh phúc thế nào khi họ bước vào văn phòng và trước mắt họ là tấm băng-rôn với khẩu hiệu chào mừng người mới đến, lại còn được những người đến trước vỗ tay hoan nghênh nhiệt tình, trong khi CEO xuất hiện và tuần tự bắt tay, động viên từng người. Họ sẽ còn trầm trồ hơn nữa khi được doanh nghiệp chuẩn bị sẵn sàng không gian và đồ dùng làm việc cho riêng họ, với những chiếc máy tính mới, điện thoại bàn làm http://blognhansu.Net việc, thẻ nhân sự… Hẳn đó sẽ là chốc lát khó phai trong suốt thế cục. Viên chức sẽ cảm thấy họ thật sự may mắn khi vào làm việc trong công ty bạn.
Chương trình định hướng nghề nghiệp trong 30 ngày.
Trong khoảng thời kì 30 ngày làm việc trước nhất tại cơ quan, bạn hãy tạo điều kiện để nhân viên mới làm quen với công ty, lịch sử hình thành cũng như môi trường làm việc. Đây cũng là khoảng thời gian lý tưởng để cơ quan các khóa   huấn luyện   và huấn luyện ngắn để bổ sung các kỹ năng, kiến thức hữu dụng cho nhân viên mới, đồng thời tăng cường nhận thức của họ về vai trò, lợi quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân sự trong công ty. Hãy dành hẳn một ngày trong tuần cho chương trình định hướng này. Chương trình sẽ hiệu quả hơn, nếu các nhân sự mới được gặp mặt trực tiếp và đối thoại với các nhà quản trị cao cấp, đội ngũ chuyên viên mấu chốt trong các ban ngành doanh nghiệp về những vấn đề họ quan hoài. Hãy truyền máu nóng và sinh lực của tổ chức đến các viên chức mới. Cụ thể, nội dung của chương trình sẽ xoay quanh quéo các vấn đề sau:
- Phổ biến về lịch sử, bề dày hoạt động và cơ cấu công ty: Hãy cung cấp toàn cảnh lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp một cách sinh động, kèm theo đó là những hình ảnh, số liệu mô tả thành tích của công ty. Bên cạnh đó, bạn sẽ thuyết phục nhân sự mới nhiều hơn, nếu biết đề cập cả những thất bại, sai trái mà tổ chức đã mắc phải trong kí vãng. Biết cách khơi dậy lòng tự hào, nhưng cũng phải khoác lên họ gánh nặng trách nhiệm mới nặng vật nài hơn. Ngoại giả, nhân sự của bạn phải nắm được thông báo và chức năng của bộ máy công ty, nghĩa là họ biết sẽ phải đến đâu và gặp ai khi có việc cần trao đổi.
- Cung cấp thông báo về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp: nhân sự mới dù làm việc ở phòng ban nào cũng phải biết được thông tin về các sản phẩm và dịch vụ của cơ quan mình, bởi nó biểu thị rõ nhất kết quả làm việc của họ. Nên giới thiệu sản phẩm và dịch vụ chủ lực, có tính cạnh tranh cao của đơn vị, nhưng cũng đừng quên các mặt hàng đầy tiềm năng tuy hiện tại vẫn còn yếu kém trên thị trường. Và sau đó bạn hãy “tặng” các viên chức mới câu hỏi: “Có phát triển được những mặt hàng yếu kém này không?”.
- Giới thiệu về thông báo chính sách, tư liệu nội bộ cũng như cơ sở vật chất và thiết bị viện trợ: Đừng để nhân viên của bạn phải thắc mắc: “Thiết bị kia dùng để làm gì?”, bởi máy móc được mua sắm và đầu tư là để giúp cho công tác của nhân viên được chóng vánh và hiệu quả hơn. Việc chúng không được sử dụng, hoặc sử dụng sai mục tiêu, sẽ gây lãng phí lớn. Do đó, bạn hãy giúp nhân sự mới nắm vững cách sử dụng các phần mềm máy tính, thiết bị văn phòng, cách khẩn hoang các nguồn thông tin tư liệu hữu dụng trong thư viện của doanh nghiệp.
- Thông báo về nội dung phát triển nghề nghiệp, chính sách khen thưởng và thời cơ thăng tiến: Hãy cung cấp cho viên chức mới thông tin về các khoá tăng cường nghề nghiệp mà tổ chức bạn có kế hoạch công ty và liên kết thực hiện, kèm theo nội dung chi tiết: học gì, học vào lúc nào và ích lợi ra sao? Thay vì ép buộc nhân sự mới tham dự các đợt huấn luyện nhàm chán, cung cấp những kiến thức cũ kỹ mà họ đã biết như một số đơn vị vẫn làm, các nhân sự của bạn sẽ tự nhận ra phần thiếu hụt trong tri thức của mình và lên kế hoạch học tập ăn nhập. Bên cạnh đó, nên tuyên bố rõ ràng để nhân sự mới biết về cơ chế đãi ngộ, khen thưởng cũng như hình thức kỷ luật thích đáng. Ngoài ra, hãy mở ra triển vọng nghề nghệp cho nhân viên mới của bạn, với các thông báo về nhu cầu cho vị trí cốt lõi, nhóm trưởng trong mai sau gần (khoảng 6 tháng trở xuống), và những cơ hội thăng tiến khác.
Như vậy, chỉ trong 30 ngày trước nhất, các nhân viên mới đã có thể thật sự hòa nhập vào môi trường làm việc năng động của đơn vị bạn. Hiệu quả của chương trình “hậu tuyển dụng” kéo dài 30 ngày này sẽ củng cố thêm quyết định gắn bó của nhân viên mới với doanh nghiệp cho cả khoảng thời kì 300 ngày, thậm chí 3000 ngày... Thành thử, bạn đừng nuối tiếc thời gian và ngân sách của công ty, song song huy động nhà quản lý và các nhân sự cũ cùng tham dự xây dựng một chương trình “hậu tuyển dụng” có ích và thú vị dành cho viên chức mới!
Quantri.Vn
Ngành Nhà hàng - Khách sạn: Cung chưa đuổi kịp cầu

Ngành nhà hàng khách sạn đang có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ tại Việt Nam và cần thêm một số lượng lớn cần lao từ phổ thông đến cấp cao. Ngoại giả, quá trình tìm việc của nhân sự ngành này lại gặp nhiều khó khăn.

Nhu cầu nhân sự tăng cao dịp cuối năm

Khảo sát của JobStreet .Com gần đây cho thấy ngành Nhà hàng Khách sạn đang có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ tại Việt Nam, đặc biệt tại các đô thị lớn. Theo đó, 90% các đơn vị trong ngành được khảo sát vẫn đang có nhu cầu tuyển dụng từ đây đến cuối năm.

Hàng loạt các thương hiệu nước ngoài liên tiếp mở rộng thị trường ở Việt Nam trong những năm gần đây, từ hệ thống khách sạn Marriot, Novotel, Pullman cho đến các tiếng tăm như Burger King, The Coffee Bean & Tea Leaf… khiến thị trường ngành này càng trở thành sôi động.



Dự báo về nhu cầu nhân công ngành, Giám đốc nhân viên một thương hiệu nhìn nhận: “Thị trường nhân lực trong ngành Nhà hàng - Khách sạn đang có xu hướng tăng mạnh mẽ vào dịp cuối năm và đầu năm sau do nhu cầu vui chơi, nghỉ dưỡng tăng cao trong mùa lễ hội.”

Về phía người cần lao, có đến 91% nhân sự có bằng cấp chuyên ngành Nhà hàng - Khách sạn thừa nhận về nhu cầu tìm việc trong những tháng tới và có đến 67% cho rằng quá trình tìm việc sẽ rất khó khăn, chỉ có 33% tin rằng sẽ dễ dàng tìm việc vào thời khắc cuối năm.

Nhân viên gặp khó vì tiếng Anh & nghiệp vụ

đề xuất cao về tiếng Anh và nghiệp vụ là lý do chính khiến quá trình tìm việc của nhân viên ngành này gặp nhiều khó khăn.

Thật vậy, khảo sát trên 1.310 người lao động trong ngành cho thấy, chỉ có 45% có bằng cấp chuyên ngành, trong khi đó phần lớn 53% nhân viên muốn làm việc trong lĩnh vực này không có bằng cấp chuyên ngành.

Điều này cho thấy sự chênh lệch giữa cung và cầu, đặc biệt là nguồn cung ứng cần lao chất lượng cao, khiến cho công tác tuyển dụng của giới nhân sự ngành này vẫn còn gặp nhiều khó khăn.

Ngay cả đối với phân khúc nhân viên cấp trung và cấp cao, cung vẫn chưa gặp được cầu do “mức lương dành cho nhân viên cấp trung chưa cao nên khó thu hút được nguồn cần lao chất lượng,” hay tại phân khúc này, ứng viên vẫn còn thiếu “trình độ chuyên môn.”

Khảo sát của JobStreet.Com cũng chỉ ra rằng, chỉ có 22% người lao động chuyên ngành Nhà hàng – Khách sạn cho rằng kiến thức học được ở trường tương trợ họ rất nhiều khi đi làm, số đông còn lại đều cảm thấy không đủ cho công tác và cần tập huấn thêm.

Khi được hỏi về kỳ vẳng đối với nhà phỏng vấn ngành Nhà hàng - Khách sạn, 47% người lao động mong muốn được đào tạo nghiệp vụ, 34% kỳ vọng về thời cơ thăng tiến, chỉ 19% quan tâm lương và phúc lợi.

DN Việt chưa chú trọng tự tập huấn

Do đó, để nâng cao chất lượng nguồn cung, nỗ lực cần đến cả từ phía nhà phỏng vấn. Tuy nhiên, số liệu trên cho thấy, không có nhiều nhà phỏng vấn tại Việt Nam chú trọng đến việc huấn luyện nguồn nhân lực có sẵn trong đơn vị.

Nhân công là tài sản quý giá nhất của đơn vị. Chính ông lớn McDonalds cũng đã không ngừng đầu tư rất nhiều cho khối tài sản này.

Mặc dầu tuyển được nguồn nhân công chất lượng từ JobStre et .Com, chúng tôi vẫn phải tập huấn nhận sự từ 3 đến 9 tuần tại nhà hàng, nhằm bảo đảm nhân sự có thể mang đến cùng một chất lượng phục vụ tới khách hàng trên thế giới, McDonald nhận xét.

Vũ Minh

Thứ Bảy, 5 tháng 3, 2016

Những sai lầm cần tránh khi sử dụng viên chức đối với đơn vị nhỏ

Sưu tầm:  cách viết đơn xin việc theo mẫu có sẵn
Những sai lầm cần tránh khi sử dụng   viên chức   đối với đơn vị nhỏ
Các công ty nhỏ thường gặp những thiếu sót hoặc sai trái sau trong quan hệ sử dụng lao động mà một số diễn đạt rõ nhất là:
- Thiếu chính sách, quy định và quy trình làm việc, từ đó dẫn đến
 hiệp đồng thuê lao động không cụ thể, rõ ràng.
- Thiếu bản biểu hiện công tác và trách nhiệm cho từng vị trí.
- Không nhất quán trong chính sách và hành động. Có sự tây vị với cá nhân hoặc một nhóm nhân sự.
- Không có giải pháp đánh giá hiệu quả làm việc của viên chức.
- Lừng chừng mỗi khi có trường hợp buộc phải sa thải.
Dưới đây là một số giải pháp để khắc phục.
Có chính sách, quy định và quy trình làm việc
Trừ phi quy mô quá nhỏ, chỉ có vài người thân quen cùng làm việc, một doanh nghiệp có năm nhân sự trở lên đã cấp thiết lập chính sách, quy định và quy trình làm việc. Nội dung có thể bao gồm giờ làm việc, số ngày nghỉ, thời hạn nghỉ sinh, BHYT, chế độ nghỉ đặc biệt nếu bệnh cần điều trị lâu dài, chế độ du lịch hàng năm, vi phạm dẫn đến buộc nghỉ việc…
Thực ra, nhiều nhân viên sẵn sàng làm việc tại các cơ quan nhỏ để được học hỏi kinh nghiệm, làm việc tự do và linh động trong một môi trường ít cạnh tranh và thân thiện hơn so với các công ty lớn. Việc đưa chính sách, và quy định vào văn bản sẽ đưa mọi việc vào quy củ, giúp viên chức không còn phải thắc mắc, thăm dò lẫn nhau về lợi quyền, mà sẽ lặng tâm làm việc lâu dài hơn.
Có bản diễn đạt công việc và bổn phận
Bản miêu tả bổn phận công tác đi kèm mỗi chức danh là căn cứ giúp đơn vị trả   lương   dựa theo mức tương ứng trên thị trường, song song đánh giá được nhân sự có làm tròn nghĩa vụ hay không khi xét tăng lương, khen thưởng. Đây là phương tiện giúp ban giám đốc đánh giá được hiệu quả công việc của hàng ngũ viên chức.
Tính nhất quán cao
Phải duy trì sự thống nhất giữa hành động với nội quy, tuyệt đối không phân biệt đối xử giữa các viên chức để tránh tâm lý tỵ hiềm trong nội bộ. Các nhà quản lý phải diễn tả sự ưu ái mọi viên chức dưới quyền như nhau để tạo một khối đồng thuận chung.
Kiểm tra hiệu quả làm việc
Đơn vị có thể thiết lập bản kiểm tra nhân viên theo thang điểm từ 1 đến 5 (5 điểm là xuất sắc, 1 là điểm kém). Điểm được cho căn cứ vào thái độ và hiệu quả làm việc của họ. Đi kèm với điểm số là những lý do cụ thể được ghi nhận. Nếu lý do nghiêm trọng có thể dẫn đến quyết định thải hồi thì cần phải có chữ ký của viên chức.
Doanh nghiệp cũng cần phân biệt giữa thái độ cố hữu và thái độ do tình cảnh để giúp đỡ viên chức mình. Tỉ dụ người bị điểm số 2 được ghi chú “Đi trễ, quần áo xốc xếch, có vẻ buồn” thì sẽ được nhà   quản lý nhân sự   tìm hiểu hoàn cảnh riêng để trợ giúp. Còn nếu người bị 2 điểm có chú thích “Đi trễ, vừa đi vừa nhởn nhơ hút thuốc” thì chắc chắn sẽ bị nhắc nhở.
Không lừng khừng khi sa thải
Tất nhiên, không doanh nghiệp nào muốn trường hợp này xảy ra, nhưng vẫn có lúc buộc phải ra quyết định sa thải một nhân sự nào đó thì cần dứt khoát hành động ngay để tránh liên quan xấu đến đơn vị. Quy trình chuẩn nên tiến hành là: gửi văn bản cảnh cáo, họp kiểm điểm, thách thức, lâm thời đình chỉ và thải hồi. Ngoài ra, tùy vào giao kèo lao động đã ký giữa doanh nghiệp và người cần lao, có thể cho ngừng việc ngay nếu một nhân sự vi phạm hoặc không hoàn thành trách nhiệm.
Cho dù doanh nghiệp bác ái viên giỏi chiếm được tình cảm của nhiều khách hàng, nhưng nếu người đó tự kiêu, thường xuyên phá vỡ nội quy doanh nghiệp, làm gương xấu cho mọi người thì việc sa thải anh ta là cấp thiết, cho dù có khó khăn hay tiếc nuối rẻ vì có vậy mới duy trì được sự ổn định trong nội bộ cơ quan.
Quantri.Vn

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Tập huấn lãnh đạo kế thừa

Tập huấn lãnh đạo kế thừa

(HR) Để phát triển công ty thì việc tập huấn nhân sự cũng như hàng ngũ lãnh đạo kề cận là một nhiệm vụ quan yếu. Có một số những chú ý ngay từ đầu cho công tác chuẩn bị hàng ngũ này mà bất cứ người quản lý nào cũng cần nắm chắc.
Lập kế hoạch huấn luyện nhân tài

Bình thường kế hoạch đào tạo thế hệ kề cận có những điểm đáng chú ý sau:
Định ra nhu cầu cụ thể về thế hệ lãnh đạo tiếp theo

Cần nắm chắc kế hoạch phát triển của công ty để từ đó biết rằng trong quá trình phát triển sắp tới cơ quan cần những quản trị có thế mạnh gì, năng lực ra sao? Cần số lượng bao nhiêu? đào tạo theo cách nào? Phân rõ các tầng thứ lãnh đạo trong doanh nghiệp? Định hướng phát triển nhân công chung?.
Nêu bật những tố chất của nhà lãnh đạo tương lai là nhiệm vụ quan trọng nhất. Vừa có năng lực vừa có trách nhiệm là điều cấp thiết, song đó chỉ là cách khái quát chung. Phẩm chất này có thể biểu thị qua những đặc điểm sau:
+ Khả năng thích ứng cao
+ Khả năng học tập tốt
+ Khả năng tập trung tốt
+ Khả năng giao du tốt
+ Khả năng ra quyết định tốt
+ Khả năng chứng tỏ bản thân tốt
+ Quan sát tổng hợp tốt
+ Chân thực cương trực
+ Có đủ quả cảm đấu tranh thách thức, đối đầu khó khăn
+ Siêng năng, chịu khó, chịu khổ.

Ngoài ra, còn có 3 điểm lưu ý trong việc chọn lựa nòng cột cho tập huấn lãnh đạo tương lai: người đó phải làm trong cơ quan một thời kì tương đối dài, nắm rõ tình hình công ty; có những thế mạnh thực sự nổi bật; là mẫu người rộng mở hướng ngoại.

Công khai thông báo

Hãy thông tin rộng rãi thông báo về kế hoạch phát động, tiêu chuẩn, nội dung tập huấn cho toàn đơn vị để ngay cả những nhân vật mới gia nhập cộng đồng này cũng xác định cho mình hướng phát triển hợp lý song song có điều kiện tiến cử những nhân vật họ cho là xứng đáng.

Khi đã chọn được cũng chóng vánh tiến hành thông báo rộng rãi về danh sách này, tụ tập sớm và tổ chức tập huấn ngay khi họp mặt. Trong quá trình tập huấn, chương trình học cũng được ban bố để học viên sẵn sàng trước mỗi giờ học và những người khác trong cơ quan có thể tham dự đóng góp.
Thiết lập cơ cấu, chế độ cho lãnh đạo kề cận

Đây là phần rất quan trọng vì quyền lợi sẽ quyết định trách nhiệm và là động lực phấn đấu cho tất cả những người tìm việc.

Khi đề ra kế hoạch tuyển người vào vị trí người tìm việc cho các chức lãnh đạo ngày mai, nhà lãnh đạo đã phải có một bản kế hoạch chi tiết về những chế độ đãi ngộ đặc biệt dành cho những người này. Kèm theo đó là trách nhiệm họ phải làm gì, chế độ học tập, những thời cơ làm việc mới, những người cộng sự...

Những lớp học này cần được tổ chức   nhân viên  http://blognhansu.Net   đều đặn để những người được chọn luôn có tinh thần giao hội tăng cường kỹ năng, hoàn thành các bài tập của mình.
Huấn luyện toàn diện

Chương trình tập huấn quản trị cận kề có thể tận dụng nguồn tài nguyên phong phú là các lãnh đạo cao cấp của đơn vị vì họ là những nhân vật vừa nắm được tình hình đơn vị, vừa có nhiều kinh nghiệm.

Ngoại giả cũng không thể thiếu sự tham gia của các chuyên gia ngành trong công việc giảng dạy vì những bài học của họ sẽ là sự định hướng phát triển chuyên môn phù hợp với xu hướng chung.
Người quản trị chương trình này cũng cần nhận ra những cá nhân xuất sắc và bổ dụng họ nắm giữ những vai trò tiền phong trong lớp học. Ngoài ra, đừng khiến cho những đánh giá ban sơ này ảnh hưởng đến quá trình phấn đấu của các ứng cử viên tiềm năng. Điều đó có nghĩa là luôn bảo đảm có sự thay đổi về xếp đặt vị trí cùng với sự thay đổi của việc biểu lộ năng lực của những nhà lãnh đạo tương lại.

Quá trình huấn luyện luôn đi kèm với một loạt các giải pháp thách thức để người học có những cơ hội thực hiện luôn những điều đã học được. Nhân tố thực hiện là phần quan trọng nhất của tập huấn lãnh đạo nên công ty cần ra quy định rõ về quyền hạn tối đa của các lãnh đạo tiềm năng xem họ làm được gì trong quyền hạn của mình.

Quantri.Vn

Để xây dựng bản đánh giá nhân sự hiệu quả

(VietQ.Vn) - Để có quy trình kiểm tra nhân sự hiệu quả, trước nhất các công ty cần đầu tư xây dựng một bản kiểm tra nhân sự chi tiết, phù hợp với tiêu chí, định hướng của công ty.

Một số công ty hiện giờ đã tự xây dựng bản đánh giá nhân viên cho riêng mình. Tuy nhiên do không có cơ sở chắc chắn cũng như hiểu lầm quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra nhân viên của họ không phát huy được hiệu quả.

1. Bản đánh giá viên chức cụ thể và thường xuyên

Một bản đánh giá nhân viên càng cụ thể và minh bạch thì càng mang lại nhiều ích lợi cho cấp nhân sự và quản trị. Cấp quản trị cần chia bản đánh giá viên chức thành các mục đích và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hiện công việc. Xác định chừng độ quan trọng của các mục tiêu là một nguyên tố không thể thiếu trong bản kiểm tra nhân viên. Với các tiêu chí như vậy, bản đánh giá nhân viên sẽ giúp cho viên chức hiểu rõ họ được đánh giá như thế nào. Từ đó công ty có thân xác định các cá nhân xuất sắc điển hình để có chế độ khen thưởng phù hợp.



Cấp quản trị cần thực hiện bản kiểm tra nhân viên thường xuyên và liên tiếp theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản kiểm tra viên chức. Việc thường xuyên đàm đạo mục tiêu và cách thức làm việc sẽ là một cách thức hiệu quả giúp viên chức giải quyết các vấn đề nảy sinh mau chóng và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời gian dài. Thực hành xuyên suốt với cơ chế đánh giá 360 độ là một cách giúp cấp quản trị thu thập thông tin đầy đủ cũng như ý kiến phản hồi đánh giá của cấp nhân sự. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của bản kiểm tra nhân sự mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

2. Bản đánh giá nhân sự tạo động lực làm việc

Một trong những nguyên tố quan trọng khi cấp quản lý thực hiện bản kiểm tra nhân viên là cung cấp cho cấp viên chức những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng đả kích thụ động vào điểm yếu của nhân viên. Cấp quản lý cần xác định được động cơ khiến nhân viên làm việc để có 1 bản kiểm tra nhân viên hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản trị thực hiện trên các kpi đánh giá viên chức mẫu khá sơ sài và đánh giá một cách cảm tính, máy móc. Cách kiểm tra này sẽ không hiệu quả vì không có sự bàn bạc trực tiếp về mục tiêu và năng suất công việc giữa cấp quản trị và nhân sự. Cấp quản lý nên tụ tập bàn bạc về thành tích công việc, khó khăn và thách thức gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản kiểm tra nhân sự. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.

3. Năng lực của phòng nhân sự

Năng lực hiện hữu của phòng viên chức và các cấp quản lý cũng là nguyên tố quyết định tuyển lựa hệ thống KPI. Hệ thống KPI tập trung về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng viên chức cần xác định rõ ràng mối liên kết giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tiễn với tình cảnh cơ quan của mình, khả thi, thu thập được thông báo chuẩn xác với tổn phí và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng bộ phận, nhân viên nhân viên phải tham mưu với trưởng phòng ban đó và cao cấp hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục đích và chức năng của bộ phận đó…

thanh bình

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Italy: 55% thanh niên kiếm được việc làm nhờ "quen biết"

Italy: 55% thanh niên kiếm được việc làm nhờ "quen biết"

nhàng nhàng cứ 10 thanh niên Italy thì chỉ có 4 kiếm được việc làm nhờ chủ động ứng tuyển, trong khi đó, 6 người còn lại có được việc làm là nhờ các mối quan hệ quen biết của cha mẹ hoặc bạn bè mình.

Đó là những số liệu mà cơ quan thống kê quốc gia Italy (ISTAT) mới đưa ra để khẳng định một điều: Ở Italy, càng "con ông cháu cha" hoặc đơn giản là biết "quan hệ", càng dễ có việc làm mà không cần nặng nhọc gì nhiều trong quá trình ứng tuyển, hoặc cũng không cần phải có trình độ.

Bê bối mới nhất tương tác đến Bộ trưởng Bộ phát triển cơ sở hạ tầng và giao thông Italy Maurizio Lupi, khiến ông phải từ chức là một chứng cớ.

Các đoạn băng ghi âm được công bố cho thấy, ông đã tương tác với một chuyên viên tham mưu kỹ thuật của Bộ, người sau đó đã bị bắt vì tham nhũng, nhằm xin việc cho con trai mới tốt nghiệp đại học của ông ở một công ty sẽ tham dự một dự án đấu thầu xây dựng do chính Bộ mà ông đứng đầu tổ chức.

Báo cáo của ISTAT nhận xét rằng, mặc dù các kênh thông báo khác nhau cung cấp rất nhiều chi tiết tác động đến các doanh nghiệp, công ty đang công khai tuyển người cho các vị trí, nhưng số người trực tiếp liên can đến các cơ sở này vẫn ít hơn số người tận dụng các mối quan hệ của mình để có việc làm tại các cơ quan này, coi đó như một lợi thế cạnh tranh.

Theo Bộ trưởng Bộ cần lao Giuliano Poletti, điều này có thể được coi như một dạng tham nhũng và hiện đang là một tệ nạn lan tràn ở Italy.

Cũng theo ISTAT, chỉ có 25% số thanh niên kiếm tìm việc làm qua các trang web hoặc báo chí.

Một số lượng ít hơn thế giao thông trực tiếp với các công ty công quyền để hỏi thông tin về các tuyển dụng./.

Vietnamplus.Vn
Lương cơ bản sẽ tăng từ 1/1/2016

(VTC News) - Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh cho biết từ 1/1/2016 Chính phủ sẽ điều chỉnh mức lương căn bản cho phù hợp với lộ trình cải cách tiền lương.

Ngày 9/3, Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh, Trưởng Ban chỉ đạo quốc gia về cách tân chính sách lương bổng, BHXH và ưu đãi người có công chủ trì cuộc họp khai triển nhiệm vụ năm 2015 của Ban, tụ hợp vào nhiệm vụ canh tân chính sách lương lậu.

Tại buổi họp, Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh nhìn nhận, cách tân lương thuởng vẫn còn hạn chế, lương cơ sở chưa đáp ứng được yêu cầu tối thiểu của cuộc sống. Cải cách công ty sự nghiệp còn chậm, từ đó tạo nguồn cách tân lương bổng chưa có đột phá.

Theo báo cáo tại cuộc họp, hiện mức lương cơ sở cho cán bộ, công chức, nhân viên và lực lượng vũ trang được thực hiện từ giữa năm 2013 là 1,150 triệu đồng/tháng, mới chỉ đạt 44,2% so với mức lương tối thiểu bình quân của 4 vùng của khu vực công ty (2,6 triệu đồng/tháng) và tính ra mới đạt 35,6% so với mức chi cho nhu cầu tối thiểu (3,23 triệu đồng/tháng).

Thực hành lộ trình tăng lương căn bản ở các khu vực, thì từ ngày 1/1/2016 Chính phủ sẽ phải điều chỉnh mức lương này.

Theo đó, mức lương tối thiểu vùng bảo đảm phù hợp với điều kiện kinh tế, xã hội, khả năng chi trả của cơ quan và đảm bảo nhu cầu sống tối thiểu của người lao động và gia đình họ. Đối với cán bộ, công chức, nhân viên và lực lượng vũ trang thì mức lương mới phải bù được trượt giá và có cải thiện từng bước, thích hợp với tăng trưởng kinh tế.

Để tạo nguồn lực cho canh tân lương lậu ở khu vực công ty, Phó Thủ tướng Vũ Văn Ninh chỉ đạo dứt khoát thực hành theo một lộ trình tăng lương, tiếp tục rà soát các quy định về lương bổng trong cơ quan để sửa đổi,bổ sung cho thích hợp hơn. Bên cạnh đó các bộ, ngành kiểm soát việc tuyển cần lao của doanh nghiệp quốc gia để tránh gia tăng biên chế.

Đối với khối công ty sự nghiệp, Phó Thủ tướng nhấn mạnh “phải thực hiện quyết liệt việc đổi mới, tự chủ, tự chịu nghĩa vụ”. Bởi việc nâng cao tự chủ, tự chịu bổn phận của cơ quan sự nghiệp không chỉ tạo ra nguồn tăng lương mà còn nhằm mục đích lớn hơn là nâng cao chất lượng dịch vụ công (như giáo dục, đào tạo, y tế,...).

Phó Thủ tướng cũng giao Bộ Tài chính tính toán cân đối ngân sách thời đoạn 2016- 2020, trong đó, nghiên cứu nguồn để điều chỉnh tiền lương./.

Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015

Tài sản của người Mỹ lớn chưa từng có

Tài sản của người Mỹ lớn chưa từng có

Nhờ giá chứng khoán và địa ốc tăng, giá trị tài sản ròng của người Mỹ đã đạt mức cao kỷ lục trong quý 4/2014...



Nhờ giá chứng khoán và địa ốc tăng, giá trị tài sản ròng của người Mỹ đã đạt mức cao kỷ lục trong quý 4/2014 - hãng tin AP dẫn báo cáo do Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (FED) ban bố bữa qua (13/3) cho biết.

Theo báo cáo trên, tổng giá trị tài sản ròng của các hộ gia đình tại Mỹ tăng 1,9% trong quý rút cuộc của năm ngoái, đạt mức 83 nghìn tỷ USD. Trong đó, giá trị danh mục đầu tư chứng khoán tăng 742 tỷ USD và giá trị bất động sản tăng thêm 356 tỷ USD.

Hộ gia đình nhàng nhàng của Mỹ không được hưởng lợi nhiều từ sự gia tăng tài sản này, bởi hồ hết của cải vẫn tụ hợp cốt yếu ở từng lớp những gia đình giàu nhất. Số 10% hộ gia đình giàu nhất của Mỹ hiện nắm khoảng 80% danh mục đầu tư cổ phiếu của các gia đình ở nước này.

Mặc dầu vậy, mức tài sản tăng có thể giúp ảnh hưởng tiêu thụ và hỗ trợ tăng trưởng cho nền kinh tế Mỹ. Thị trường chứng khoán và địa ốc khởi sắc có thể giúp người dân Mỹ cảm thấy lặng tâm hơn về tài chính và sẵn sàng “mở ví” nhiều hơn. Tiêu dùng đóng góp khoảng 70% nền kinh tế Mỹ, nên sự tăng trưởng của lĩnh vực này có ý nghĩa rất lớn đối với tăng trưởng của nền kinh tế to nhất thế giới.

Báo cáo của FED cũng cho thấy tình hình tài chính của các doanh nghiệp Mỹ được cải thiện nhiều. Tính đến cuối năm 2014, các công ty ở nước này có trong tay 2 nghìn tỷ USD tiền mặt, mức dự trữ tiền mặt cao chưa từng có, từ mức dưới 1,9 nghìn tỷ vào thời điểm quý 3.

Với lượng tiền mặt dồi dào, các đơn vị có thể tăng đầu tư, từ đó tương trợ tăng trưởng kinh tế. Ngoài ra, các cơ quan còn có thể tăng lương cho công nhân viên, giúp họ có thể tiêu dùng nhiều hơn. Lương thuởng tăng chậm vốn được xem là một trong những rào cản tăng trưởng của kinh tế Mỹ trong những năm gần đây.

Tranh thủ lãi suất thấp kỷ lục, các công ty của Mỹ cũng đang vay nợ nhiều hơn - một tín hiệu cho thấy các công ty tin tưởng vào sự hồi phục của nền kinh tế. Nợ của các cơ quan Mỹ tăng 7,2% trong quý 4/2014, mức tăng mạnh nhất trong hơn 6 năm.

Trong cuộc suy thoái lịch sử chính thức kết thúc vào tháng 6/2009, giá trị tài sản ròng của người Mỹ sụt giảm mạnh do giá cổ phiếu và giá nhà ở nước này đồng loạt lao dốc. Tổng giá trị tài sản ròng của các hộ gia đình Mỹ đã giảm còn 55 nghìn tỷ USD trong quý 1/2009 từ mức đỉnh 67,9 nghìn tỷ USD trước khủng hoảng. Phải đến quý 3/2012, khối tài sản ròng của người Mỹ mới vượt qua được mức đỉnh này.

Báo cáo cho thấy tài sản của người Mỹ tăng cao kỷ lục được FED đưa ra trong bối cảnh sự bình phục của nền kinh tế nước này ngày một rõ nét. Các chuyên gia cho rằng, sau nhiều năm, Mỹ cuối cùng đã lấy lại được vai trò đầu tàu tăng trưởng kinh tế toàn cầu từ Trung Quốc.

Vneconomy.Vn
Microsoft cắt giảm thêm 2.100 việc làm 2014


Quá trình mua lại Nokia được cho là nguyên do cắt giảm nhân sự.

NDĐT - Microsoft công nhận cắt giảm thêm 2.100 việc làm trong kế hoạch cắt giảm 18.000 việc làm của hãng phần mềm khổng lồ này, tương đương 14% nhân sự.

Hãng phần mềm đồ sộ này cho biết sẽ giảm 747 việc làm ở Seattle, nơi đặt trụ sở chính của hãng này, và phần còn lại sẽ cắt giảm ở các khu vực khác.

Hiện Microsoft đã cắt giảm 13.000 việc làm, chủ yếu liên quan đến bộ phận điện thoại thông minh mua lại từ Nokia.

Trong tháng Bảy, tổng giám đốc điều hành Satya Nadella đưa ra kế hoạch tổng quát chuyển đổi hãng phần mềm này từ bán phần mềm sang kinh doanh dịch vụ trực tuyến, vận dụng và thiết bị.

Hiện nay, Microsoft có khoảng 127.000 viên chức và sẽ tần tiện được mỗi năm từ 1,1 tỷ USD đến 1,6 tỷ USD do việc cắt giảm viên chức mang lại.

Microsoft cũng cho biết việc cắt giảm viên chức sẽ trải rộng giữa nhiều phòng ban kinh doanh khác nhau và ở nhiều nước khác nhau.

Trong thư điện tử gửi cho viên chức của mình, ông Nadella, CEO của Microsoft cho biết việc cắt giảm này là rất khó khăn nhưng cần thiết và là một phần của kế hoạch để hãng này chuyển sang một hướng đi mới trong lĩnh vực công nghệ; bước đầu tiên để xây dựng một tổ chức tốt hơn là xếp đặt lại viên chức.

Microsoft cũng đã hoàn tất việc mua lại phòng ban sinh sản điện thoại của Nokia trong tháng Tư năm nay và đang trong quá trình xây dựng vị thế tốt hơn cho sản phẩm của hãng trong lĩnh vực thiết bị di động. Quá trình mua lại Nokia tiêu tốn của hãng này khoảng 7,5 tỷ USD.
Hải Ly
(Theo BBC)

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Xây dựng tự vị năng lực

Xây dựng tự vị năng lực

Tự điển năng lực là tất cả các năng lực được chuẩn hóa và ứng dụng cho mọi chức danh công tác tại tổ chức, bảo đảm thích hợp với giá trị chủ chốt, văn hóa và đặc thù tính chất công việc.Tùy từng tổ chức sẽ có bộ tự điển năng lực đặc trưng thích hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa của mỗi tổ chức.

Để tự điển năng lực thực thụ trở nên dụng cụ quản trị và phát triển nguồn nhân công, việc xây dựng cần tuân thủ bốn bước sau:

Bước 1 : phân tích công việc
phân tích công tác là việc phân tích các yếu tố của một công tác cụ thể nhằm đánh giá tầm quan yếu, chừng độ khó, những kết quả cần thiết, những nhân tố ảnh hưởng tương tác đến công việc.
Phân tích công việc là phân tách các yếu tố:
1. Các bổn phận: công việc ấy cần thông báo từ đâu? Ai cần kết quả của công việc đó? Kết quả công tác đó phải đạt tiêu chuẩn nào? Người đảm đang công việc cần báo cáo cho ai? Thời hạn thực hành?...
2. Các nhiệm vụ: công tác đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? phương pháp thực hành ra sao? yêu cầu về khối lượng, chất lượng, tiến độ công việc thế nào?
3. Phạm vi ảnh hưởng: công việc có yêu cầu gì về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thế nào? Có phải ra quyết định hay không? Có ảnh hưởng đến tài chính, tài sản gì không? Có ảnh hưởng gì đến người khác không? Có phải thông báo nội bộ hay bên ngoài gì không?...
4. Thuộc tính công việc: công tác đó có đề xuất về thể lực hay trí lực thế nào? Có nguy hiểm hay không? Có thường làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước hay trên không?…
5. Yêu cầu về năng lực: công việc đó cần người có những tri thức, kỹ năng, thái độ/tố chất thế nào?

Bước 2: Xác định tiêu chuẩn năng lực
Bộ tiêu chuẩn năng lực bao gồm các nội dung chính:

1. Xác định tiêu chuẩn năng lực:
duyệt bước phân tách công tác, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công việc trong công ty. Tụ tập các tiêu chuẩn năng lực gọi là Bộ tiêu chuẩn năng lực (gồm: tri thức, kỹ năng, thái độ/tố chất cấp thiết của người cáng đáng công tác) hay Tiêu chí năng lực then chốt. Trong đó:
• kiến thức là sự hiểu biết. Sự hiểu biết này có thể do được   huấn luyện   hay tự tìm hiểu duyệt y sách vở, giao thiệp, làm việc... Theo đó, tri thức không ảnh hưởng gì đến văn bằng, loại bằng cấp như chúng ta vẫn nghĩ bấy lâu. Thành ra, trong đề xuất về năng lực cũng không cấp thiết phải đề cập đến bằng cấp như nhiều đơn vị đang làm.
• Kỹ năng là khả năng thực hiện một việc nào đó một cách thành thục. Thực tại cho thấy, có những người có tri thức rất tốt (biết rất nhiều) nhưng thiếu đoàn luyện, thiếu kỹ năng nên không làm được gì cả. Trái lại, có những người dù biết rất ít (thiếu tri thức) nhưng lại được đoàn luyện nên làm việc rất hiệu quả. Vì thế, kỹ năng mới là nội dung quan trọng trong tiêu chuẩn năng lực. Trong khi đó, không ít đề xuất năng lực bây giờ của chúng ta chỉ chăm chắm đến bằng cấp mà xem nhẹ kỹ năng nên tìm được người ăn nhập với đề xuất năng lực thì vẫn không đáp ứng được yêu cầu công tác.
• Tố chất/ thái độ: Tố chất của mỗi con người do 80% bẩm sinh, 20% còn lại được xây dựng bởi quá trình giáo dục và ảnh hưởng của môi trường sống. Vì thế, tố chất là đề nghị bên trong, phần chìm trong mỗi con người, vốn rất khó định nghĩa và khó kiểm tra. Ngoài ra, thế giới loài người được chia thành 32 nhóm tính cách (tố chất), mỗi nhóm ăn nhập với một nghề hoặc một nhóm nghề. Nếu chúng ta tìm và bố trí được người có tố chất ăn nhập với công việc thì người đó sẽ rất dễ dàng thành công và phát triển nhanh chóng. Trái lại, người đó dù có kiến thức, kỹ năng tốt vẫn chỉ loay hoay ở mức “đáp ứng đủ” đề xuất. Thành thử, yêu cầu về tố chất lại đóng vai trò cực kỳ quan yếu, quyết định sự thành công của nhà quản lý trong việc chọn người và bố trí công tác.

Sau khi xác định được tiêu chuẩn năng lực, bước tiếp theo là xây dựng thang năng lực và xác định cấp độ chuẩn của từng tiêu chí năng lực.

2. Xây dựng thang năng lực: là xác định các cấp bậc năng lực. Việc xác định thang năng lực của đơn vị có bao lăm bậc hoàn toàn mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo. Bình thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết. Ngoại giả, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp. Thang năng lực từ 4 – 5 bậc là ăn nhập nhất.

3. Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệ số kiểm tra mức độ quan yếu của một tiêu chí năng lực. Thông thường, trọng số cũng chỉ từ 1 - 4 là đủ.

Tỉ dụ: Đối với vị trí tổng giám đốc, tiêu chí tri thức “Hoạch định chiến lược” là quan yếu nhất và đơn vị xác định trọng số là 4. Trong khi đó, tiêu chí kiến thức “   nhân viên   ” lại ít quan yếu hơn và được xác định trọng số là 2.

Như vậy là chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực.

Một nội dung cũng rất quan yếu nhưng thường bị bỏ quên là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thể có nhiều thước đo, nếu chúng ta không xác định thước đo và thông tin đến các thành viên có tương tác một cách đầy đủ thì khi kiểm tra, chúng ta sẽ lại lúng túng kiểu “ông nói gà, bà nói vịt”.

Bởi vậy, cần phải xác định thước đo phù hợp ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực. Thước đo này có thể thay đổi tùy từng thời đoạn phát triển và mục đích của đơn vị.

Bước 3: coi xét văn hóa và đặc thù của đơn vị
Đây là phần rất quan trọng nhưng lại ít được doanh nghiệp quan hoài nên các bộ tiêu chuẩn năng lực và tự vị năng lực của các doanh nghiệp gần như giống nhau, để rồi dù có đủ công cụ nhưng cơ quan và nhà quản lý vẫn cứ loay hoay mỗi khi đánh giá năng lực, hoạch định phát triển nguồn nhân lực, bố trí công việc…

Việc coi xét văn hoá và đặc thù của công ty sẽ giúp xây dựng được bộ tiêu chuẩn năng lực và từ điển năng lực phù hợp để chọn và phát triển được những con người phù hợp mới mục đích của công ty, có thể gắn bó và thành công cùng đơn vị.

Chẳng hạn, một số doanh nghiệp đề xuất mọi cá nhân trong công ty đều phải có khả năng tư duy sáng tạo, có khát vẳng lớn. Hoặc một số đơn vị kinh doanh ngành ẩm thực thì đề nghị nhân viên ở bất kỳ vị trí nào cũng phải có tri thức căn bản về ẩm thực…

Bước 4: Xây dựng tự vị năng lực
Đến đây, chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực cho tất cả các vị trí trong cơ quan.
Việc tiếp theo và cuối cùng là cụ thể hóa các định nghĩa, hay nói cách khác là khái niệm các tiêu chí năng lực theo từng cấp độ. Chả hạn “hoạch định chiến lược” là gì, thế nào là “thiết lập hệ thống”…
Nếu thang năng lực có 10 bậc thì bộ định nghĩa này cũng có 10 bậc (10 cấp độ), và thang điểm cũng là 10. Đây là việc khá phức tạp và khó nhọc. Do vậy, thang năng lực 4 – 5 bậc là đủ dùng.

Nguồn : tin tức eduviet
Nguồn tham khảo: download quản lý nhân công

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho lao động khu công nghiệp

Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho lao động khu công nghiệp

(VietQ.Vn) - Đây là mức thưởng Tết 2015 đối với người lao động ở khu chế xuất - khu công nghiệp Hepza tại TP.HCM trong khi Đà Nẵng thông tin chi 1 tỷ cho người cần lao khó khăn đón Tết.

Lao động khu công nghiệp được thưởng Tết 2015 bình quân 1 tháng lương

Những tin tức mới nhất trên báo chí dẫn lời đại diện Phòng quản trị lao động Hepza cho biết đã có văn bản đến hơn 1.000 doanh nghiệp do Hepza quản lý đề nghị thông báo tình hình lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết năm nay đối với người lao động. So với thời điểm cùng kỳ số doanh nghiệp báo cáo tình hình lương, thưởng tết 2015 đối với người lao động nhiều hơn.

Hiện Phòng quản lý cần lao đang gấp rút tổng hợp số liệu về lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết từ các doanh nghiệp để ban bố cho người cần lao nắm tình hình, yên tâm làm việc.

“Thống kê sơ bộ cho thấy, các doanh nghiệp thưởng cho người lao động bình quân một tháng lương (mức lương giao động từ 3,3 đến 4,7 triệu đồng/tháng tùy loại hình đơn vị)”, đại diện phòng này tiết lậu.



Năm 2014, mức thưởng tết tại các công ty thuộc KCX-KCN ở TP.HCM, bình quân 1 tháng lương, giao động từ 3,2 triệu đồng (DN trong nước) và 4,7 triệu đồng (công ty vốn đầu tư ngoài nước). Bên cạnh đó các tổ chức còn hỗ trợ hàng nghìn vé xe cho công nhân về tết.

Liên quan đến tình hình trả lương thưởng, phúc lợi cho người lao động trong dịp tết 2015, Sở LĐ-TB&XH TP.HCM đã có công văn đề xuất các doanh nghiệp, đơn vị, đơn vị thuộc các thành phần kinh tế trên địa TP.HCM thực hiện việc trả lương, thưởng cho người cần lao.

Sở LĐ-TB&XH TP đề xuất các đơn vị thông báo sớm và đầy đủ kế hoạch trả lương, trả thưởng trong dịp tết tây và Tết Âm lịch năm 2015 trước ngày 31/12/2014.

Đà Nẵng chi 1 tỷ tiền thưởng Tết 2015 cho người cần lao khó khăn

Liên đoàn cần lao TP Đà Nẵng cho hay, công ty đang tiến hành khảo sát để phân bổ trợ cấp cho công nhân viên chức, lao động có hoàn cảnh khó khăn nhân dịp Tết nguyên đán Ất Mùi.

Theo đó, Liên đoàn sẽ trao tặng 2.000 suất quà trị giá 1 tỷ đồng cho công nhân sự chức, lao động có cảnh ngộ khó khăn, bị tai nạn lao động, bị bệnh hiểm nghèo đã điều trị dài ngày, đoàn viên công đoàn gặp rủi ro trong cuộc sống.

Ngoài số quà nói trên, Liên đoàn cũng sẽ kết hợp với các công đoàn cơ sở đơn vị nhiều hoạt động văn hóa, văn nghệ tăng cường đời sống ý thức cho công nhân cũng như vận động các chủ cơ quan bảo đảm tốt chế độ lương, thưởng cho người lao động trong dịp tết nguyên đán.

Minh Thùy (tổng hợp từ luật pháp TP.HCM, tiên phong)
Khai hoang người tìm việc để tuyển chọn đúng

Nhà tư vấn Laurel Barton đã giúp rất nhiều đơn vị   tuyển dụng   hàng trăm viên chức. Một trong những lỗi mà người   tuyển dụng   mắc phải là: Họ nói quá nhiều, Barton cho biết.

“Điều mà bạn cần làm đặt câu hỏi, chứ không phải là nói với họ điều này hay điều khác”, “hãy để cho ứng cử viên nói khoảng 70% thời kì của buổi phỏng vấn”, Giám đốc văn phòng tư vấn Oswego nói. Tìm được thông tin chuẩn xác từ ứng cử viên là điều rất quan yếu bởi 2 lý do: Một, bạn muốn có đúng người ăn nhập với công tác mà bạn đang cần và hai là một cuộc phỏng vấn tốt là cách để đảm bảo cho điều một xảy ra.

Thêm vào đó, tổn phí cho mỗi lần tuyển dụng là rất lớn, nó có thể gấp từ 1,5 đến 2 lần   lương   hàng năm của một vị trí để thay thế một viên chức ở vị trí đó. Chính vì thế, sai trái khi tuyển dụng có thể gây tác động tới tài chính của công ty.

Barton giới thiệu 5 bước mà một nhà tuyển dụng nên tuân thủ để tránh bị mắc sai lầm:

1. Có một kế hoạch phỏng vấn
Chỉ nói rằng bạn đang   kiếm tìm   một nhân viên bán hàng hào kiệt không thôi chưa đủ. Bạn nên liệt kê những phẩm chất tạo nên một nhân sự bán hàng giỏi-khả năng làm việc theo nhóm, có phẩm chất tốt, đúng giờ, biết thích ứng-từ đó bạn có thể đưa ra những câu hỏi và tìm cách xác định ứng cử viên đó có đầy đủ những gì mà bạn đề nghị hay không.

2. Tiến hành phỏng vấn đồng nhất
Dành thời kì để chuẩn bị câu hỏi trước sẽ giúp bạn đặt ra được những câu hỏi tương đồng đối với những ứng cử viên khác nhau. Nếu bạn đưa ra những câu hỏi hoàn toàn khác, kết cục bạn có thể bị nhầm lẫn và không công bằng với tất cả các ứng cử viên.

3. Tiến hành phỏng vấn thái độ
Ngoài cách thức bình thường để xem xét lai lịch và kỹ năng của ứng cử viên, bạn nên hỏi những câu cho phép ứng viên có thời cơ thể hiện họ sẽ phản ứng như thế nào trong một trường hợp cụ thể.
Sau đây là một vài câu hỏi:
-Đưa cho tôi một thí dụ khi bạn phải tiếp xúc với một khách hàng không hài lòng.
-Bạn đã bao giờ phải làm nhiều việc cùng một lúc chưa? Bạn đã làm gì?
-Chúng tôi cần ai đó có thể làm việc với nhiều người khác nhau về trình độ. Bạn có nhớ bạn đã từng làm việc với ai dị biệt với bạn không? Và bạn đã làm gì?
-Cho tôi một thí dụ khi bạn buộc phải tuân theo một chính sách mà bạn không đồng ý?
-Bạn có thể kể cho tôi một sai lầm của bạn không? Và bạn đã làm gì sau sai lầm đó?

Vấn đề lớn nhất đối với kiểu phỏng vấn thái độ là ứng viên có thể chuẩn bị trước cho những câu hỏi dạng này. “Ứng cử viên đã học hỏi được nhiều câu hỏi dạng này và cách làm thế nào để có câu trả lời lý tưởng”, Barton chia sẻ. Giải pháp là dò la sâu hơn, sao cho bạn có thể biết được đó có phải là câu trả lời chân thực hay không và những câu chuyện thực thường thuyết phục hơn những câu giải đáp đã được lập trình sẵn.

Thí dụ, nếu bạn hỏi một ứng viên làm thế nào để quản lý một khách hàng không hài lòng, hãy theo dõi bằng cách đưa ra những câu hỏi cửa hàng nào hay doanh nghiệp nào người tìm việc đang làm việc vào thời điểm đó, có bao nhiêu người trong cửa hàng vào thời khắc đó, người tìm việc có cảm giác như thế nào trong sự việc này, người giám sát của anh ta phản ứng như thế nào. “Nếu ai đó không hoàn toàn nói sự thực thì họ sẽ rất vất vả khi phải giải đáp 3 hay 4 câu hỏi thêm như thế.”

4. Hỏi những câu bỏ ngỏ

Bạn không thể hỏi những câu xâm nhập vào đời tư của ứng cử viên như tuổi tác, tình trạng hôn nhân… Nhưng bạn có thể hỏi những câu giúp bạn biết nhiều hơn về người tìm việc. Đó là những câu hỏi mở, thay vì nó cho phép họ chỉ giải đáp bằng một câu, hãy tạo cơ hội cho họ bộc bạch những thông báo cấp thiết về chính bản thân họ, Therese A. Hoehne, Giám đốc khoa nguồn nhân công của Đại học Aurora cho biết. Một đôi câu hỏi ưa dùng:

-Bạn thích nhất điều gì ở công tác cũ? Điều gì làm bạn không vừa lòng nhất?
-vì sao chúng tôi nên tuyển dụng bạn?
-Bạn cho rằng thế mạnh của mình là gì?
-Giám đốc cũ của bạn có nói về điểm yếu của bạn không?

Barton cho biết một trong những câu hỏi mà cô thích nhất là ứng viên sẽ thích ứng với người chủ mới của mình như thế nào. “Người ta sẽ giải đáp câu hỏi này”, cô nói, “đã có nhiều người nói với tôi rằng họ không hợp với chủ của họ. Điều này có thể cho bạn biết họ có thể làm việc với ai.”

5. Đặt câu hỏi đánh giá năng lực
Với những câu hỏi kiểm tra năng lực, thay vì chỉ nhìn trên bản tóm lược mà người tìm việc đưa ra trong phần kinh nghiệm, bạn có thể hỏi chuẩn xác họ làm điều đó như thế nào. “Đó là sự dị biệt giữa việc hỏi ai đó rằng họ có biết dùng Microsoft Word với việc hỏi họ có biết định dạng một   tài liệu   để lập hoá đơn trong Word hay không,” Barton nói.

Câu hỏi kiểm tra năng lực có thể giống như một thách thức nhỏ. Một người quản trị khách sạn phỏng vấn một đầu bếp có thể hỏi anh ta có kinh nghiệm chuẩn bị bữa sáng hay không nhưng sẽ khai thác được nhiều thông tin hơn nếu đề xuất anh ta chuẩn bị một bữa sáng.

Toàn bộ quá trình giao thiệp hiệu quả trong một cuộc phỏng vấn cũng đều nhằm vào mục đích của bạn, Barton nói. “Rất dễ dàng mắc sai lầm khi phỏng vấn một ứng viên mà bạn chỉ tìm hiểu rằng những điều được viết trong bản tóm tắt có đúng là những gì người tìm việc có hay không”, “một nhà phỏng vấn giỏi sẽ bàn bạc với người tìm việc và dựa vào quá trình phỏng vấn để hiểu họ thêm về họ, cả những điều mà họ không viết trong bản tóm tắt”.

(Microsoft)